Часто слышу от руководителей: «Я хочу быть жестче, но коллектив меня знает добрым и понимающим», «Не хочу загнать людей, поэтому тяну все на себе», «Я получаю зарплату выше остальных, из-за этого мне неудобно делегировать», «Не хочу подвести своих людей».
Руководителям так хочется быть «хорошим человеком», что они теряют основную суть управления. Они на своем месте для достижения лучшего результата со своей командой, а не для всеобщего одобрения. Получая свои «пятерки по поведению», такие управленцы выбиваются из сил. Они уберегают коллектив от чрезмерной, как им кажется, нагрузки или поощряют расслабленность подчиненных.
Есть и другая сторона медали. Люди действительно не справляются по ряду причин: не хватает их количества, качества или нагрузки больше, чем задач, даже при КПД каждого равном единице.
Что делать, когда всех хочется пожалеть и закрыть собой узкие места? Подумайте – как долго вы выдержите в сверхрежиме? Кто следующий займет ваше место, когда сил не останется, а значит и результата не будет? Такие вопросы несколько снижают желание «закрыть грудью» амбразуры.
Наглядный пример – история руководителя, который жалеет подчиненных и не делегирует им задачи. Майя руководит подразделением по контролю качества в крупном агрохолдинге. Нагрузка и ответственность такая, что многие не выдерживают. Она не знает, как быть, если и на подчиненных уже работы с избытком. А если Майя еще что-то делегирует, они не успевают сделать свою текучку. Героиня это видит, жалеет сотрудников и не поручает никому задач. Делает все сама. В итоге: уставший коллектив, уставшая Майя на грани профессионального выгорания.
Синдром «сменщика»
На самом ли деле источником отказа от делегирования является жалость или есть другие причины? Кто чаще всего подвержен синдрому «сменщика», когда руководитель не делегирует подчиненным задачи, а делает все сам:
- Хороший друг. Вырос в коллективе или с момента прихода извне не выстроил границы с подчиненными. Такой руководитель всеми силами старается доказать, что он «свой». Дружеские неформальные отношения заканчиваются там, где вами начинают манипулировать или пытаются вернуть обратно ваши же задачи. Поэтому, так важны границы.
- Хороший специалист. Был самым лучшим специалистом и стал руководителем. Он точно знает, как сделать задачу идеально, а все остальные не дотягивают. Не может поручать из-за страха, что остальные не справятся, или потому что хочет делать только привычные операции.
- Хороший заместитель. Если сотрудники действительно перегружены из-за неукомплектованности штата или нагрузки, которая превышает суммарные возможности коллектива, то их непосредственный руководитель должен закрыть этот вопрос. Но в этом случае ему необходимо вступить в сложную коммуникацию с топ-менеджментом организации. Куда проще взвалить на себя еще дополнительную нагрузку, чем стать неудобным подчиненным, который требует увеличения штата. Также такая категория управленцев не сопротивляется, когда на их отдел добавляется нагрузка свыше, даже если физически невыполнима.
- Хорошая мать. Некоторые руководители страдают синдромом «усыновления» своего коллектива. Они входят в положение каждого сотрудника, опекают и заботятся обо всех их нуждах. Забота распространяется даже туда, где совсем не нужна. «Хорошая мать» погружена в каждую задачу и всегда найдет ответ на любой вопрос вместо того, чтобы дать сотрудникам самим возможность предложить варианты. Все подчиненные рассматриваются руководителем как стайка беспомощных котят, неспособных на адекватные действия. Такие руководители хотят благодарности и признательности, но редко это получают, ведь сотрудники быстро принимают подобное поведение, как должное.
Как перестать всех жалеть: алгоритм действий
1. Оценить качество коллектива и количество нагрузки на каждого
- Протипировать сотрудников и понять, каких навыков или мотивации им не хватает, чтобы работать эффективнее.
- Оценить стадию зрелости каждого. Понять, кого можно развить, а с кем придется расстаться как с балластом. Если человек не тянет или не хочет тянуть ваш темп, почему вы должны делать его работу?
- Заняться вопросами нематериальной мотивации. Эффективность заряженных и мотивированных сотрудников всегда выше.
2. Провести ревизию регламентов и бизнес-процессов
Убрать тормозящие, устаревшие или избыточные. Упростить согласование там, где это возможно.
3. Составить фотографию рабочего дня
Оценить нагрузку и ее распределение на каждого члена группы. Возможно, кто-то уже перегружен обязанностями, а на другого члена команды не перекидывают функции просто потому, что он пока не умеет. Лучше один раз научить, чем потом за всех переделывать – и за перегруженного, и за того, кто «не знает». Оценить, что можно ускорить за счет грамотного планирования, дополнительного обучения, передачи задач подрядчикам или автоматизации процессов.
4. Заняться математикой
Если времени на выполнение задач, когда весь коллектив работает с максимальной эффективностью, явно недостаточно, значит, просто не хватает людей. Не может пять человек работать за десятерых, тем более долго. Лучшие уйдут, а за худших вы будет работать сами.
5. Расширять штат или сокращать задачи
Если в четвертом пункте математика не сошлась, нужно расширять штат или сокращать нагрузку. Первый вариант предпочтительнее, так будет больше полномочий, наработанного опыта и перспектив роста. Обоснуйте найм новых сотрудников перед HR-отделом и руководителем. Помните, при обосновании новой штатной единицы «торг уместен». Просите чуть больше, и, вероятно, получите сколько необходимо.
Подумайте над действующей организационной структурой. В моей практике были случаи, когда проблема перегрузки решалась слиянием служб. Например, отдел аналитики и маркетинга объединялись, а часть обязанностей маркетолога легко передавалась аналитикам, имеющим высокую экспертность, или выделением новой службы, которая забирала часть дублирующихся функций от других отделов.
6. Избавиться от «хорошестей»
Для реализации всех планов по оптимизации нагрузки нужно проявить решительность и напор, возможно, с кем-то расстаться. Многим подчиненным не понравится, что вы больше не жалеете их и не заменяете собой всех. Вы можете встретить сопротивление. Главное – не сдаться и не вернуться на привычные рельсы удобного «сменщика».
Читайте также:
Не понял вообще причин для рефлексии. Если у людей есть свободный ресурс времени и внимания озадачиваешь их при этом стремишься к разделению функций и сохранению структуры. Если ресурса времени нет идешь наверх и запрашиваешь ресурсы. Чего рефлексировать то?
У одного моего знакомого похожие проблемы. Он набрал штат из новичков, с целью всех обучить как правильно работать с нуля. По итогу, сформировался хоть и дружный, но не вполне продуктивный коллектив. Они, вроде и "тянут лямку" и даже что-то зарабатывают на техподдержке (это френч, 1С), но на проекты он с ними выйти не может. Даже простой проект с бюджетом 1 чел/мес ставит коллектив в тупик и уводит эффективность ниже ставки новичка, что грозит существованию его бизнеса. Приходится ему брать на себя практически все этапы разработки, оставляя остальным лишь небольшой обьем задач, оказывающих небольшое влияние на сроки проекта и качество продукта.
Были попытки ввести в коллектив более опытных сверстников. Но, те, в свою очередь, видя такое положение дел, приспосабливаются быстрее, чем успевают показать свой профессионализм.
И в свое время я предлагал ему начать с того, чтобы сформировать в своем коллективе "костяк" специалистов, которые будут "держать марку" и задавать темп для всего коллектива. Они же могли бы быть локомотивом всей проектной работы. Но, он, собственник бизнеса, по какой-то причине, не может нанимать таких людей.
Из перечисленных в статье советов, они делают, практически, все, за исключением 6-го пункта. Двигаться в этом направлении мешает страх, что став опытнее, сотрудники будут уходить из коллектива. И этот страх регулярно подтверждается фактами. На предприятии реально запущен механизм отрицательной селекции и что-то с этим сделать никто не может.
Проблема действительно существует.
Но корни её - не в жалости к подчиненным, однозначно.
К п.5, насчет сокращения нагрузки: в крупных организациях сплошь и рядом бывает, что смежные отделы выполняют работу друг друга просто потому, что кто-то сильно инициативный и взял на себя слишком много, или просто не смог отказаться от навешивания чужой работы. В этом случае иногда бывает достаточно вернуть коллегам и соседнего отдела ответственность за их задачи.И это тоже должен делать руководитель.
найдите сотрудников, которым нравиться их работа и, вам ничего не будет нужно им делегировать, а ваша задача/ответственность как Руководителя - найти таких сотрудников и координировать их работу.....
Не факт. Всего лишь презентация своих компетенций и продажа услуг.
Есть и ещё один. К примеру, сотрудник ценный. И, потерять его, т.е. уволить по причине отказа или нежелания выполнять задачи или поручения, приведёт к провалу, растянутому во времени. Такое наблюдал. Действительно, рынок был настолько специфический, что долго не могли найти хотя бы подходящего. И, на самом деле, кадров таких не пачками по 100р в базарный день. Поговорят, глядишь и решилось...до след.раза. нет, он свою работу делал и делал на отлично. Но, доп.задачи и перегруз вызывали в нем протест. А, поступали простым разъяснением и в рамках разговора, объясняя его ценность, как спеца в рамках этой задачи. И, это не значит, что он её тут же сделал. Надо было ещё несколько раз, типа, напомнить.Получается, что жалели. В итоге делал.