Мы часто разбираем с учениками ситуации, когда ошибается подчиненный. Что делать при разовой ошибке или системных промахах. Тщательно подбираем инструменты, как воспитать персонал, чтобы снизить количество ошибок. Все это предполагает, что руководитель редко ошибается (или никогда). Сама социальная роль управленца говорит о том, что он находится на своем месте заслужено: разбирается в вопросах лучше остальных, имеет стратегическое видение и несет ответственность за коллектив.
Но роль предполагает, а реальность располагает, поэтому от ошибок не застрахован никто, даже самый опытный руководитель. Вопрос в том, чтобы, совершив ошибку, выйти из щекотливой ситуации без потерь для авторитета. Ведь авторитетное место пусто не бывает – за вашей спиной появится всезнающий «серый кардинал», который уж точно знал, как надо было поступить. «Наш-то сдает позиции. Как можно было так ошибиться на ровном месте...». Если не снизить накал таких разговоров, то очень быстро можно потерять нить управления.
Особенно сложная ситуация возникает, когда руководитель активно «продает» свою идею, вдохновляет коллектив на подвиги, а потом оказывается, что идея не приносит прибыли и плохо сказывается на результатах дела. Еще сложнее, если идея была связана с материальной мотивацией, и ваши люди уже пересчитали и даже потратили мысленно прибавку к зарплате. Что же делать, если вы ошиблись и должны всем сказать, что «карета превратилась в тыкву»?
Ничто не бьет по мотивации подчиненных так сильно, как обещанные, но не выплаченные премиальные или повышение в должности. Человек, которому обещали бонус, но не дали, чувствует себя более обманутым, чем тот, кто вообще ничего не ждал, ведь все это время сотрудник выполнял свои обязанности в надежде на поощрение. Чувство негодования и несправедливости могут довести сотрудников до увольнения. Это большой управленческий прокол. Такие истории очень болезненны для HR-бренда компании. Разберем правильные и неправильные реакции, когда руководитель оступился.
Как управленцу не усугубить ситуацию
1. Ничего я вам не обещал
- С самого начала я говорил, что это эксперимент.
- Вы просто все неправильно поняли.
- Мало ли кто и что подписывал.
- С 1 апреля всееех...
Руководитель выкручивается изо всех сил. Отказывается от своих слов, даже имея перед глазами подписанный и распечатанный приказ. Обвиняет персонал в коллективных галлюцинациях и в том, что его все поняли неправильно.
2. Я в белом пальто, а вы плохо работали
Мотивация была прекрасная, идея гениальна, а вот исполнение никуда не годится. «Вы плохо трудились все эти месяцы. Радуйтесь, что вообще сохранили свои места. О какой премии может идти речь?», – говорится на итоговой планерке. В следующем квартале нужно постараться еще сильнее и тогда, может быть, руководитель подумает о прощении.
3. Это все бухгалтерия
«Дорогие сотрудники, я за вас всеми силами боролся, но проклятая бухгалтерия/холдинг/директор/собственник не подписывают». Вина за просчет сваливается на кого угодно, кроме инициатора проблемы. Желательно перевести ее на кого-то свежеуволенного (бухгалтера, начальника отдела кадров, юриста), который не подписал, не выполнил, допустил ошибку. Вернуть теперь ничего нельзя. Так получилось. Обстоятельства и враги сильнее нас.
4. Молчаливая спина
На любой вопрос по поводу мотивации ... никак не отвечать. От расспросов молча уходить в неизвестном направлении. Забыть эту историю навсегда. Ее не было. Руководитель всегда прав, поэтому всего произошедшего не могло случиться.
5. Покаяние и посыпание головы пеплом
Отказ от собственной зарплаты и трагический шепот при выдаче конвертов. Руководитель будет извиняться еще три месяца за свою ошибку, снизит нагрузку, переведет сотрудников на 4-дневную неделю и будет за всех все делать сам. Это точно руководитель, а не мистический персонаж? Как бы дико не звучало, но и такое бывает. Практика всегда интереснее выдумки.
Как поступить руководителю в критической ситуации
1. Подготовиться к тому, что гнев в любом случае будет
Когда задеты материальные интересы, недовольства не избежать. Люди должны высказаться. Вы должны стать модератором этой беседы, запаситесь терпением и методиками переговоров со сложными людьми. Сейчас перед вами внутренние недовольные клиенты, их нужно повернуть в свою сторону. Для начала нужно понять, кто может доставить наибольшие проблемы.
2. Подготовить все расчеты
У вас должна быть полная картина «было/стало», все данные по каждому сотруднику, все выкладки по себестоимости продукции. Должен быть детальный анализ, почему мотивация не сработала: глубинный срез всех показателей. Не забудьте показать цифры, при которых мотивация могла быть эффективной. Сведите все к обсуждению, можно ли достичь этих цифр невероятным напряжением или стоит пересмотреть систему заново (достичь результатов, приложив чуть больше усилий). Любая материальная стимуляция должна работать на благо компании, а не только ради интересов работников.
3. Обращайтесь к тем, кто мотивирован не только на деньги
Даже в такой щекотливой ситуации, когда вы для всех злейший враг, вам нужны союзники. Слушайте своих людей. Особенно ключевые слова сотрудника, потому что именно в них человек и говорит про свои ценности и мотивы. А чтобы он начал говорить, учитесь задавать проективные вопросы и просто регулярно разговаривать на разные темы. Мотивируйте сотрудника использовать именно те ключевые слова и формулировки, которые применяет он. По сути, вам сейчас нужно повторно «продать» идею новой мотивации. И тут уже права на ошибку нет.
4. Пойдите на небольшие уступки, которые скажутся на лояльности сотрудников
Кому-то нужна удаленка, кто-то просил обновить оргтехнику, кто-то мечтал об обучении. Рассмотрите все возможности улучшить условия, раз так вышло с денежной составляющей. Но не совершайте ошибку подмены ролей, когда руководитель прежде всего мотивирует сотрудников собственными мотиваторами – для них это может быть совсем неинтересно.
5. Не бойтесь признавать свою неправоту публично
Признание своих ошибок показывают силу и уверенность человека. Уважение к руководителю только прибавится. Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относиться к своим ошибкам.
Также читайте:
От бизнеса, общей культуры компании зависит... Если это выстроенные бизнес-процессы, где важны руки, а не голова, где за год коллектив меняется 4 раза, то и таких вопросов не возникает. И поведение руководителя всей это банды (в смысле коллектива) будет другое...
Особенно сложная ситуация возникает, когда руководитель активно «продает» свою идею, вдохновляет коллектив на подвиги, а потом оказывается, что идея не приносит прибыли и плохо сказывается на результатах дела. Еще сложнее, если идея была связана с материальной мотивацией, и ваши люди уже пересчитали и даже потратили мысленно прибавку к зарплате. Что же делать, если вы ошиблись и должны всем сказать, что «карета превратилась в тыкву»?
Вот, с этого момента поподробнее, пожалуйста. Что значит: "идея не приносит прибыли и плохо сказывается на результатах дела"? Откуда тогда взялась такая идея?
1. Если где-то из семинаров и рекламных проспектов - нужно идти к экспертам и заказывать аудит или консультацию - как минимум.
2. Если из "соседнего" по отрасли предприятия, значит - нужно смотреть, что там еще не учли и недокопировали.
3. Если из умных книжек - идти, смотреть, кто этим занимается на коммерческой основе, платить деньги, просить помочь хотя бы консультацией.
4. Если чисто из головы - нужно тогда смотреть, что еще в этой голове не так. Сверять идеи с опытом, с методологией, искать другой подход и продолжать работу. Она ведь стартовала от того, что действительная ситуация на предприятии отличалась от желаемой. Значит, есть проблема. Кто будет ее решать? Если так все бросить, после того, как задействовал чей-то ресурс и чье-то время - это как же нужно не ценить труд других людей?
Вообще, любое внедрение чего-то нового - это проектная деятельность. А методология этого подразумевает анализ и контроль рисков еще на старте. То есть, план А не вышел - запускаем план Б, специально просчитанный уже с учетом всех факторов, в том числе и социальных. Если всего этого нет - зачем нужен такой руководитель? Что значит, мол, я - дурак, но вы все равно продолжайте мне верить и со мной работать. Кто на такое пойдет?
Опять-же, этот руководитель, перед тем, как что-то делать и обещать, должен был согласовать у верхнего руководства. Значит, ответственность тут не только его и коллектив вправе рассчитывать на компенсацию от ЛПР, распределяющего ресурсы.
Видите, тут вся соль не в том, что начальник кинул всех, в момент, когда давал обещания - нет. Дело в том, что он хочет кинуть их по итогу. Как тут ему помочь в этом деле? В этом суть статьи?
да всё так - просто не повезло. Это же бизнес. А не арифметика где 2х2=4
Мне вот что интересно. В вашем объяснение только у директора есть своя голова на плечах?
То есть всем остальным в вашей теории вообще начехать на свою работу и что они делают?!
Круто, наверное, вот так решать всё и вся за всех остальных. Только вы забываете, что увидев такой бардак, а он безусловно будет в вашем безответственном менеджменте, люди ещё раньше проголосуют ногами и даже не сомневайтесь, что им будет много мест куда уйти.
Может неформальные обещания у нас исполняются "по настроению", но если ты подписал приказ или любой другой документ, а у тебя его безусловно затребуют, то хоть кровью истекай, но обязательства исполни сполна.
А там что-угодно: увольняйте, понижайте, играйте в бутылочку - взялся за работу, сделай её до конца!
Не понятно мне, откуда вы все это взяли. Если это какой-то кейс - расскажите.
"не ошибается тот, кто ничего не делает"...это справедливо и для Руководителей в их работе.
Если разбирать почти конкретный кейс автора, а именно, не сработавшую новую систему мотивации, то решение лежит в зоне контроля руководителя.
Я говорю о постепенном переходе на новую схему начисления дохода, когда на 1-2 месяца сохраняют возможность рассчитывать деньги по старой или новой системе, делая выбор в пользу сотрудника.
Говоря об "ошибках", за которые надо именно "извиняться", то это, на мой взгляд, все относится исключительно к области межличностных отношений и взаимодействия. На этот счет были примеры про грубость, несдержанность и т.д. Представить себе единоличную ответственность руководителя за серьезные ошибки сложно, нужны еще кейсы.
Статья цитирует ваш случай 5-м видом ухода руководителя от своих обязательств.
А всё остальное, что написал - буквально то, как это выглядит со стороны, все что вы написали.
Мы не ангелы, Антон. Если сотрудники напишут жалобу в районную администрацию, то уже прокурор изыщет вдвойне все обязательства. Не сдвиниться с места, то пресса поднимет скандал и уже мэр доведёт дело до исполнения.
Закон не предусматривает отказ предпринимателя от обязательств в произвольном порядке!
Однажды, на E-xecutive была статья "Накосячил - исправляй". И как бы собственникам казалось несправедливым, что вне зависимости от результата, сотрудникам приходится платить сполна, но тогда пусть не забывают, что прибыль в награду за свой риск они получают тоже не малую.
Причем прибыль получают они. И в меньшей степени топы. А вот разделять все неуспехи они предлагают всему коллективу... Вообщем-то понятно, но пусть не ждут, что когда будет возможность у персонала аналогичным образом поступить, он именно так и поступит
Цитата: "Для начала нужно понять, кто может доставить наибольшие проблемы."
А "начало" случилось только после ошибки? Любой руководитель, если он хоть ка-то присутствует на рабочем месте, уже знает явных лидеров недовольства. Но управлять недовольством, возбуждать недовольство, работать против авторитета руководителя, может только скрытый лидер. Достаточно дать ему понять, что Вы его видите, видите его роль мотиватора и недовольство потеряет силу и организованность.