Мы часто разбираем с учениками ситуации, когда ошибается подчиненный. Что делать при разовой ошибке или системных промахах. Тщательно подбираем инструменты, как воспитать персонал, чтобы снизить количество ошибок. Все это предполагает, что руководитель редко ошибается (или никогда). Сама социальная роль управленца говорит о том, что он находится на своем месте заслужено: разбирается в вопросах лучше остальных, имеет стратегическое видение и несет ответственность за коллектив.
Но роль предполагает, а реальность располагает, поэтому от ошибок не застрахован никто, даже самый опытный руководитель. Вопрос в том, чтобы, совершив ошибку, выйти из щекотливой ситуации без потерь для авторитета. Ведь авторитетное место пусто не бывает – за вашей спиной появится всезнающий «серый кардинал», который уж точно знал, как надо было поступить. «Наш-то сдает позиции. Как можно было так ошибиться на ровном месте...». Если не снизить накал таких разговоров, то очень быстро можно потерять нить управления.
Особенно сложная ситуация возникает, когда руководитель активно «продает» свою идею, вдохновляет коллектив на подвиги, а потом оказывается, что идея не приносит прибыли и плохо сказывается на результатах дела. Еще сложнее, если идея была связана с материальной мотивацией, и ваши люди уже пересчитали и даже потратили мысленно прибавку к зарплате. Что же делать, если вы ошиблись и должны всем сказать, что «карета превратилась в тыкву»?
Ничто не бьет по мотивации подчиненных так сильно, как обещанные, но не выплаченные премиальные или повышение в должности. Человек, которому обещали бонус, но не дали, чувствует себя более обманутым, чем тот, кто вообще ничего не ждал, ведь все это время сотрудник выполнял свои обязанности в надежде на поощрение. Чувство негодования и несправедливости могут довести сотрудников до увольнения. Это большой управленческий прокол. Такие истории очень болезненны для HR-бренда компании. Разберем правильные и неправильные реакции, когда руководитель оступился.
Как управленцу не усугубить ситуацию
1. Ничего я вам не обещал
- С самого начала я говорил, что это эксперимент.
- Вы просто все неправильно поняли.
- Мало ли кто и что подписывал.
- С 1 апреля всееех...
Руководитель выкручивается изо всех сил. Отказывается от своих слов, даже имея перед глазами подписанный и распечатанный приказ. Обвиняет персонал в коллективных галлюцинациях и в том, что его все поняли неправильно.
2. Я в белом пальто, а вы плохо работали
Мотивация была прекрасная, идея гениальна, а вот исполнение никуда не годится. «Вы плохо трудились все эти месяцы. Радуйтесь, что вообще сохранили свои места. О какой премии может идти речь?», – говорится на итоговой планерке. В следующем квартале нужно постараться еще сильнее и тогда, может быть, руководитель подумает о прощении.
3. Это все бухгалтерия
«Дорогие сотрудники, я за вас всеми силами боролся, но проклятая бухгалтерия/холдинг/директор/собственник не подписывают». Вина за просчет сваливается на кого угодно, кроме инициатора проблемы. Желательно перевести ее на кого-то свежеуволенного (бухгалтера, начальника отдела кадров, юриста), который не подписал, не выполнил, допустил ошибку. Вернуть теперь ничего нельзя. Так получилось. Обстоятельства и враги сильнее нас.
4. Молчаливая спина
На любой вопрос по поводу мотивации ... никак не отвечать. От расспросов молча уходить в неизвестном направлении. Забыть эту историю навсегда. Ее не было. Руководитель всегда прав, поэтому всего произошедшего не могло случиться.
5. Покаяние и посыпание головы пеплом
Отказ от собственной зарплаты и трагический шепот при выдаче конвертов. Руководитель будет извиняться еще три месяца за свою ошибку, снизит нагрузку, переведет сотрудников на 4-дневную неделю и будет за всех все делать сам. Это точно руководитель, а не мистический персонаж? Как бы дико не звучало, но и такое бывает. Практика всегда интереснее выдумки.
Как поступить руководителю в критической ситуации
1. Подготовиться к тому, что гнев в любом случае будет
Когда задеты материальные интересы, недовольства не избежать. Люди должны высказаться. Вы должны стать модератором этой беседы, запаситесь терпением и методиками переговоров со сложными людьми. Сейчас перед вами внутренние недовольные клиенты, их нужно повернуть в свою сторону. Для начала нужно понять, кто может доставить наибольшие проблемы.
2. Подготовить все расчеты
У вас должна быть полная картина «было/стало», все данные по каждому сотруднику, все выкладки по себестоимости продукции. Должен быть детальный анализ, почему мотивация не сработала: глубинный срез всех показателей. Не забудьте показать цифры, при которых мотивация могла быть эффективной. Сведите все к обсуждению, можно ли достичь этих цифр невероятным напряжением или стоит пересмотреть систему заново (достичь результатов, приложив чуть больше усилий). Любая материальная стимуляция должна работать на благо компании, а не только ради интересов работников.
3. Обращайтесь к тем, кто мотивирован не только на деньги
Даже в такой щекотливой ситуации, когда вы для всех злейший враг, вам нужны союзники. Слушайте своих людей. Особенно ключевые слова сотрудника, потому что именно в них человек и говорит про свои ценности и мотивы. А чтобы он начал говорить, учитесь задавать проективные вопросы и просто регулярно разговаривать на разные темы. Мотивируйте сотрудника использовать именно те ключевые слова и формулировки, которые применяет он. По сути, вам сейчас нужно повторно «продать» идею новой мотивации. И тут уже права на ошибку нет.
4. Пойдите на небольшие уступки, которые скажутся на лояльности сотрудников
Кому-то нужна удаленка, кто-то просил обновить оргтехнику, кто-то мечтал об обучении. Рассмотрите все возможности улучшить условия, раз так вышло с денежной составляющей. Но не совершайте ошибку подмены ролей, когда руководитель прежде всего мотивирует сотрудников собственными мотиваторами – для них это может быть совсем неинтересно.
5. Не бойтесь признавать свою неправоту публично
Признание своих ошибок показывают силу и уверенность человека. Уважение к руководителю только прибавится. Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относиться к своим ошибкам.
Также читайте:
Цитата: "Подготовить все расчеты"
Никаких расчётов "специально" для урегулирования последствий ошибки. В самой ошибке нет ничего предосудительного. Все ошибаются. Оправдываясь цифрами, руководитель заведомо выбирает проигрышную позицию. Самое простое - принести извинения и указать условия при которых обещанное возможно. Если при этом потребуются расчёты, то они не будут связаны с оправданиями, а ориентированы на будущие планы.
Цитата: "Пойдите на небольшие уступки, которые скажутся на лояльности сотрудников".
Никаких уступок. Даже если ваши позиции слабы, а недовольные могут повлиять на карьерные перспективы. Основным командообразующим мотивом у нас является справедливость. Как только вы начинаете выторговывать лояльность, приближать к себе ключевых участников команды, вы получите реакцию на несправедливость от остальных, при этом не получив лояльности ни от кого. Союзников в нашей среде купить можно только на время с обязательной потерей авторитета.
Плюшки используются только в расчёте на долгосрочные рабочие связи и не могут быть связаны с ошибочными решениями. Руководитель заранее должен позаботиться о создании опоры на лояльных, которые помогут ему пережить не одно падение авторитета из-за ошибочного решения.
Руководитель о многих вещах должен задумываться заранее, в частности:
- сформировать команду
- распределить приоритеты в задачах
- поработать с мотивацией работников отдела
- продумать процессы
и так далее.
Опора на лояльных сотрудников - это расспространено у нас, но увы, не самое лучшее решение. Первое, истинный профессионал не будет лоялен к кому-либо, ему важнее истина и собственное реноме, которое продаст его в будущем. Но лояльням всегда будуь лизоблюды.
Плюшки нужны всегда, а не только при долгосрочных рабочих связях, иначе их (последсних) не будет никогда. Ибо нормальный человек на работу ходит вовсе не для того, чтобы получать кнутом в случае чего и тем более ошибок. А вот к ошибкам подчиненных надо относиться лояльно.
В этом отношении мне нравился опыт, полученный у иносранных компаний. Там мой руководитель мне говорил просто : "пойми, если ты ошибешься в чем-то, ничего страшного для компании не произойдет. Но мы подробно рассмотрим этот случай и посмотрим, что можно будет сделать в будущем, чтобы ошибки не было. Ошибешься в той же ситуации еще раз, поговорим еще раз. Но третьей однотипной ошибки быть не должно". Я сейчас работаю в компании, где к ошибкам относятся спокойно. И знаете, в итоге -то компания решает самые разные и сложные задачи!!! И никто не боится дерзнуть и попробовать что-то сделать.
В Вашем лице, Елена, я заполучил собеседника, наивного и прекраснодушного.
Это смотря как посмотреть. На наших предприятиях, практически на всех, очень много политики. Внутренняя среда обычно не прозрачна. Чтобы сохранить качество управления, руководитель вынужден опираться на лояльных. Вы наверно не читали мою последнюю статью. Там я пытаюсь оппонировать позиции Маршалла Голдсмита, высказанной в статье "Управленцы окружают себя подлизами". Мы часто принимаем организационное поведение руководителей, как проявление их личных качеств. А на самом деле, это проявление системных причин.
Непрозрачность внутренней среды тоже продиктована объективными причинами системного характера. Именно по этой причине наши предприятия значительно уступают в качестве управления развитым и даже не очень странам. Другими словами, если перефразировать смысл Вашими словами, то опора на лояльных самое лучшее, целесообразное решение. Потому оно и такое распространённое. Не стоит думать, что наши руководители сплошь люди недалёкие. Такого просто не может быть.
Это смотря к каким.
В любой компкании есть система принятия решений. Вы работали, скорее всего, в компании с высоким качеством управления.
И Вам повезло продолжить работу в такой же компании. Но таких примеров не так много. Опыт моей работы показывает, что в таких компаниях у нас всё держится на высоких личных качествах руководителя без системного подхода в управлении. Возможно Ваша компания - редкое исключение.
Александр, вы о чем? Какой мэр, какая прокуратура? Обещание могло быть в ключе, мол, вот откроется в результате новое направление - я тебя туда поставлю главным и зарплату, соответственно... Куда вы с этим побежите? Возможно вы зацепились за мою фразу "кинет по итогу". Я сейчас поясню, что я имею ввиду.
Если кто-то вас подставил на проекте или по жизни, а потом приходит за новым "кредитом доверия" - не за вашими деньгами, Александр, я не это имею ввиду, а за вашим доверием, как подчиненного, чтобы продолжить с вами работу в том же ключе и, возможно, над другим подобным проектом, без успешного закрытия или, хотя бы, подробного изучения результатов первого - это ли не обман и манипуляция?
Если руководитель взялся за какой-то проект сам и вовлек в него свой коллектив, а потом, бросил все, так и не решив проблему, взялся за что-то другое и так-же пытается вовлечь всех остальных - будет ли ему доверие? Бросил работу - это не значит, наверное, что его расчеты привели к тому, что его идею в пераоначальном виде вводить нерентабельно. И нужно искать новый подход или оптимизировать предыдущий. Бросил - это значит, попробовал раз, на чем-то споткнулся и просто перестал заниматься. Послушал что-то новое и побежал туда все реформировать. Ну так вот, Александр, это не обман и манипуляции - требовать при этом от своих подчиненных тот же уровень доверия? Границы проекта, как не крути, должны включать этап анализа результатов. План-фактного анализа, заметьте.
Еще поясню, по поводу проекта. Внедрение чего-то нового, это всегда - проект. И на этапе планирования должен быть проделан максимум возможной работы до того момента, как ресурсы пойдут в ход. Результат проекта нужно увидеть, по сути, до его начала, и не только результат. Конечно, никто не запрещает пробовать этакую "разведку боем", но обещать что-то коллективу при этом кроме гарантированных выплат за сверхурочные - это обман, это казино.
Трудовые отношения описывают функции работника и уровень оплаты. Интересно, когда руководитель предлагает своему подчиненному проект на добровольных началах с "перспективой" - является ли это предложением о сотрудничестве уже в рамках партнерства? Можно же просто отказаться тогда, если проектная и исследовательская деятельность не входит в служебные обязанности.
И еще, Александр, по характеру вашей дискуссии чувствуется, что у вас есть какой-то реальный кейс. Расскажите, было бы интересно это обсудить.
В этом нет ничего хорошего для компании. Представьте, руководитель заболеет, ну мы же все живые люди. И что случится с компанией?? Если руководитель он же собственник, то, конечно же, это его дело и его игрушка, он решает что и как делать.
Конечно я не про то, что попадает под уголовный кодекс. Но тогда это не ошибка, а преступление.
Как много слов и буковок. К ним можно добавить модные нонче тренды по бережливому производству и так далее. Только наши предприятия уступаю в качестве упралвения совсем по другой причине. И непрозорачность внутренней среды - проблема и задача, которую. надо решать, а не ссылаться на объективные причины. Да хотя бы потому, что если кто-то может (например, тот же Маккдональдс или Икея и прочие), значит и другим это тоже под силу! Если хотеть, а не искать панацею в 5 S, Кайзене и прочем.
какой чудесный комплимент!!!!
Вот и я о том же. Значит необходимо менять подбную практику. Знаете как?
Это мой недостаток.
Солидарен с Вашим ироничным отношением к моде на рекламируемые инструменты якобы эффективного управления.
Интересно знать по какой.
Елена как же решить задачу, если сходу отказываться от понимания объективных причин? Вы же не решите задачу не попрочитав условия.
Дело в том, что объективные причины, не свойство отдельного предприятия и не качества отдельного руководителя. Пытаясь решить задачу "прозрачности" без понимания "почему", Вы ничего не добьётесь.
Весьма глубокий анализ - "если кто-то может". Мне приходилось работать с предприятиями с высоким качеством управления. В одном случае, это подразделение японской корпорации, в другом почти семейное немаленькое агропредприятие менеджент которого сертифицировался серьёзной британской консалтинговой компанией. В обоих случаях удавалось добиваться существенного результата за пределами понимания, как это возможно. А всё довольно просто. Предалагаемый нам западный, японский опыт и инструменты эффективного управления не учитывали объективных национальных факторов, влияющих на снижение результативности управления. А Вы вот так сразу - нам не нужны объективные причины.
А если понимать объективные причины, почему руководители поступают так, а не иначе, почему не эффективны рекламируемые инструменты, то можно добиться значительно лучшего результата.
Мэр мелковато будет. Надо сразу писать в лигу защиты сексуальных меньшинств. Они точно не дадут вас в обиду.
Ну серьезно Александр. Мэр - это глава муниципального самоуправления. Его правовой статус такой же как Ваш. Он даже к госвласти имеет очень косвенное отношение. Максимум что он может это собрать административную комиссию и наложить штраф за мусор, грязь, шум и тд.
Прокурор ничего не изыскивает. Он принимает заявления граждан и передает дела в следственный комитет или уполномоченным органам власти. За интересными ему делами прокурор осуществляет надзор и проверки сотрудниками прокуратуры.
А изыскивает служба приставов по постановлению суда или уполномоченных органов гос власти.
Александр, вы колосс в невежестве и непонимании как работает гос власть на уровне района и города.
Это зависит от угла зрения. Как говорят юристы: "Пока не заключен договор, то между нами кроме беседы ничего нет". За сверхурочные вы платите не только потому что "этично", а потому что ещё это прописанная законом гарантия в Трудовом Кодексе.
Только если это не подчиненный, а партнёр или совладелец. С такой точки зрения некоторые пользуются артельным принципом управления, только у него есть один значительный недостаток - обобщая труд и средства производства между учредителями, вы быстро привыкаете с таким отношение идти к людям со стороны, а такое неприемлимо для всех извне организации.
Так же с бонусами:
Мне на этот случай больше всего понравилась одна из цитат: "В бизнесе если сотрудник недоволен лидером, то он уйдет. В государстве вам некуда уходить, приходится работать с тем что есть, шаг за шагом делая свою жизнь и всего общества лучше".
В управление много мест, где приходится делать выбор, грубо говоря из двух стульев, чем-то приходится жертвовать, всегда приходиться напоминать себе о приоритете. Миссия или то, для чего вы всё это делаете, куда важнее, чем деньги.
Я такое вижу на рынке вакансий. Как специалист через это проходил, поэтому я не бегу за трендами и модами, я создаю ценность другими методами, как тем что публикую только свои собственные проекты, которые делал из интереса, программы, которыми пользуюсь сам, или делаю свою работу шире, чем велят профессиональные стандарты. Часто простого хорошего выполнения своей работы уже достаточно, чтобы никакая шафка не посмела на вас лаять, а начальству меру свою не забывать и не наглеть.
Если директор сделал ошибку, то ему проще признаться в этом хотя бы себе. А потом честно договаривается об этом с теми, кто с ним работает. Когда же директора ставят людей перед фактом, и уходят от ответа в попытках скрыть истинное положение дел, то доверие вы потеряли уже здесь.
В реальной практике часто наоборот, мерзости творят потерявшие всякие границы эффективные менеджеры, а рядовым сотрудникам закрыт вход на прием директору. Что тут делать? Сделайте так, чтобы менеджеры не могли дилегировать вам всю ответственность за свои действия. Вы только судья. Такое неизбежно будет сопровождаться локальными ротациями менеджмента, но такая конкуренция всей организации на пользу.