С 2017 года в нашей компании «открытые зарплаты»: сотрудники знают доход каждого члена команды, включая генерального директора. Чтобы повысить себе зарплату, достаточно завести специальную карточку в Trello и собрать обратную связь от коллег. Для понимания: в компании работает 170 сотрудников и 3 эйчара, клиентов – 422, выручка в 2020 году – 616 млн руб.
В России всего несколько компаний, чьи сотрудники знают зарплаты друг друга. Это тренинговая компания ScrumTrek, CRM «Пачка», коммуникационное агентство PR Partner и нефтегазовая компания Oil Energy. На такой выборке сложно делать выводы об эффективности подхода для всего рынка, поэтому могу говорить только про наш опыт.
Расскажу, как мы пришли к такой необычной системе, в чем ее плюсы и минусы на уровне компании и отдельного сотрудника и почему нам приходится подталкивать сотрудников к повышению зарплаты.
Кассовый разрыв как повод «открыть зарплаты»
В 2017 году компания переживала кризис: наняли много людей, а доходы выросли не так быстро, как планировалось. Чтобы избежать кассового разрыва, генеральный директор Александр Горник предложил либо снизить всем зарплаты на 10%, либо уволить трех сотрудников. Решение принимали путем публичного голосования всей компанией. Почти все проголосовали за увольнение, и в этот момент Александр отправил всем сотрудникам Excel-файл с зарплатами, чтобы они могли принять более взвешенное решение.
Для менеджеров команд, в отличие от рядовых сотрудников, открытие информации о зарплатах не стало сюрпризом: они заранее проговаривали такую возможность. Руководствовались книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», где «открытые зарплаты» были одним из обязательных шагов на пути к так называемой бирюзовой или самоуправляемой организационной структуре. Чтобы при обнародовании зарплат не возникло конфликтов, предварительно обсудили тонкие места: кому-то потребовалось поднять зарплату до средней в команде, а кто-то, наоборот, был переоценен – договорились не повышать ему оклад в течение ближайшего года.
За полгода до этого сотрудникам предложили пройти анонимный опрос, где они оценивали профессионализм друг друга. То есть, идея «открытых зарплат» уже назрела, не хватало только повода – им стала угроза кассового разрыва.
Несмотря на то, что к введению «открытых зарплат» подготовились, проблем избежать не удалось. Так, уволились несколько менеджеров, которые посчитали, что такой подход не будет работать. Были и забавные моменты: например, один из разработчиков пришел просить о снижении зарплаты – он посчитал, что получает незаслуженно много относительно коллег.
Стимулом для одновременного перехода к самоназначению зарплат послужил рост штата до 60 человек. Чтобы поднять оклад, сотрудники назначали встречу генеральному директору – к 2017 году стало понятно, что решать этот вопрос в ручном режиме слишком ресурсозатратно. К тому же Александр почти никому не отказывал и иногда сам предлагал повысить зарплату сотрудникам: получалось, что одобрение генерального – пустая формальность.
Как все устроено: открытый P&L и публичное повышение зарплат
«Открытые зарплаты» – только часть общей открытости. Технически открытые финансы реализованы через «Google Таблицы» – любой сотрудник может посмотреть общий P&L компании, команды, зарплату и премию каждого коллеги.
Повышение зарплат тоже происходит публично. Решение принимает сам сотрудник – для этого он заводит карточку на обратную связь и повышение зарплаты на доске Trello.
Карточки Trello — основной рабочий инструмент в компании
Создав карточку, сотрудник отмечает коллег, с которыми часто пересекается по работе, и просит дать обратную связь. Оставить комментарий может любой, даже если его не отметили в карточке. После сбора обратной связи карточка переносится в колонку с вето – сотрудникам дается две недели, чтобы заблокировать повышение зарплаты. Если возражений нет, карточка перемещается в бухгалтерию, и со следующего месяца сотруднику начисляется повышенная зарплата.
В компании нет ограничений по частоте и сумме повышения, но обычно новички в первые 2-3 года поднимают зарплату раз в полгода, а после – примерно раз в год. Это обусловлено тем, что в карточке нужно описать достижения, а опытным сотрудникам это дается сложнее – новички растут быстрее.
Четыре года спустя: плюсы и минусы открытости
За четыре года работы стало понятно, что открытость и самоназначение зарплат – стратегически верное решение.
Среди плюсов:
- Больше нет кассовых разрывов, компания растет. Выручка Mindbox с 2016 по 2020 год выросла со 173 до 616 млн рублей, причем фонд оплаты труда составляет 40% выручки.
- ФОТ растет, но в пересчете на одного сотрудника падает. Средняя зарплата растет, сотрудников становится больше, но доля ФОТ остается стабильной уже 2 года.
Средняя зарплата растет, сотрудников становится больше,
но доля ФОТ остается стабильной уже 2 года
- Текучесть кадров сократилась. После открытия информации о зарплатах в 2017 году текучесть начала снижаться. 2020 год стал исключением из-за перехода на удаленную работу, но в 2021 году тренд выровнялся.
- Эффективность труда растет.
Monthly Recurring Revenue – регулярный месячный доход. MRR показывает размер выручки на сотрудника – видно, что эффективность труда в компании растет
- Команды стали сильнее. Из-за того, что повышение зарплат происходит публично, через обратную связь от коллег, члены команды часто дают полезные советы. Например, один из менеджеров-новичков описал свою цель так: «вести как можно больше клиентов». Более опытный коллега подробно описал риски такого подхода, и сотрудник скорректировал свои цели.
- Сотрудники берут на себя ответственность за деньги компании. Сотрудники чувствуют сопричастность к доходам компании и время от времени пользуются правом вето на повышение зарплат (вето – еще один принцип из книги Фредерика Лалу). Например, одному сотруднику предложили повысить зарплату не на 20 тысяч, как он хотел, а всего на 10: в команде посчитали, что качество его работы еще недостаточно стабильно. Другому по тем же причинам посоветовали сначала повысить на 10 тысяч, а через месяц, при соблюдении договоренностей, на оставшиеся 5.
- Сотрудники понимают, что для роста зарплаты нужно развиваться. Один из разделов карточки на повышение зарплаты – «направление развития». Сотрудник заполняет его на основании собственных интересов и обратной связи от коллег – они указывают в карточке точки роста. Исходя из этого, сотрудник составляет план развития, включающий курсы, тренинги, книги. Если развиваться и брать все более сложные задачи, то доход будет расти экспоненциально. Например, один из разработчиков попал в команду после стажировки на небольшую зарплату и за год увеличил ее в три раза.
- Сотрудники чувствуют справедливость. Открытие информации о зарплатах исключило серьезный отвлекающий фактор. Сотрудники сфокусированы на задачах, а не на обсуждении зарплат коллег. А если они чувствуют, что им недоплачивают, всегда могут завести карточку на повышение зарплаты.
Увы, минусы у открытости зарплат тоже есть, причем многие из них неожиданные:
- Зарплату сложно повышать самостоятельно. У стандартных ролей (менеджеры, разработчики) есть четкие грейды, но решение о заведении карточки на повышение зарплаты каждый сотрудник принимает самостоятельно. Многие себя недооценивают, кому-то некомфортно описывать свои достижения публично – в результате у части сотрудников зарплаты ниже рыночных.
Ситуация уже лучше, чем год назад, особенно среди разработчиков.
С августа 2020 года средняя зарплата разработчиков начала расти
Ситуация изменилась после того, как в компании взяли на вооружение принципы из книги про корпоративную культуру Netflix:
1. Оценка через рынок. Мотивируем сотрудников ходить на собеседования – это позволяет и сотруднику оценить свою реальную рыночную стоимость, и компании получать данные о предложениях из первых рук.
2. Встречи один на один. Регулярные встречи с ментором, который дает сотруднику обратную связь по работе, оценивает навыки, помогает сформулировать цели и точки роста.
- Трудно нанимать сотрудников. Следствие описанной выше проблемы: раньше у части разработчиков зарплаты были ниже рыночных, поэтому на собеседованиях возникало ощущение, что у кандидатов завышенные зарплатные ожидания. Поскольку команды сами нанимают себе сотрудников (снова принцип из книги Фредерика Лалу), они периодически отказывали ценным кандидатам. Это продолжалось до тех пор, пока в 2020 году эйчары не изучили данные по рынку и не ввели описанные выше принципы Netflix – ситуация разрешилась через повышение зарплаты нескольким разработчикам.
- Сотрудники испытывают давление. Из-за открытости процессов сотрудники испытывают мощное социальное давление, и не все его выдерживают. Играет свою роль и сложность продукта, и уровень экспертности коллег. Кроме того, многие перерабатывают: когда сам себе ставишь цели, легко переусердствовать. Среди новичков текучка гораздо выше, чем в среднем по компании: в 2018-2019 годах на испытательном сроке уволилось или было уволено 14% нанятых сотрудников, в сложном 2020 – 21%.
Отзыв одного из новых сотрудников на «Хабре» подчеркивает высокую конкуренцию и ответственность
Несколько советов по внедрению «открытых зарплат» и самоназначения
- Понимать, какую цель преследует открытие информации о зарплатах и самоназначение. Например, если вы стремитесь к тому, чтобы сотрудники чувствовали ответственность за доход компании, придется открыть и P&L.
- Не вводить «открытые зарплаты» и самоназначение без подготовки. Опросы сотрудников, выравнивание зарплат и обсуждение среди менеджеров помогут сделать переход более плавным.
- Предотвратить юридические риски. Сведения о зарплате относятся к персональным данным, поэтому при переходе на новую систему или при найме нужно подписать согласие на раскрытие информации о зарплате другим сотрудникам. Если вы храните данные о зарплате в иностранном облаке, например на «Google Диске», в согласии должна быть указана трансграничная передача сведений иностранной компании. Чтобы соблюсти требования о локализации, копия документа с зарплатами должна храниться на российских серверах. Обязателен и пункт о том, в каких целях происходит обработка данных.
Читайте также:
Интересный подход и для России (да и мира в целом) довольно необычный. Интересно будет посмотреть, что из него получится в более долгосрочной перспективе - лет 20 - 30. 4 года для этого маловато. Пока компания растёт и находится на подъёме, картина может быть одной. А вот при переходе к другой части жизненного цикла все может оказаться иначе....
Может оказаться так что причиной роста компании стало просто стабильная и понятная доля фот от выручки компании. Такой эффект увеличения производительности многократно описан и всегда имеет место быть при более менее рациональной системе распределения фот.
Бирюзовость думаю тут не причем.
В СССР могло быть так, что сотрудники, получая зарплату, расписывались в одной ведомости. Именно это было нормой.
На самом деле Зарплата и премия - это может быть не весь доход. А важно знать именно весь доход сотрудников от делятельности в компании. Понимаю, что в премию могут входить и бонусы.. Но ваджнее знать и дивиденты и прошие выплаты.
В этом смысле P&L хорошо, но нужно больше знать практики..
То же хорошие вопросы:
1. Кто определяет и как долгосрочные инвестиции?
2. Во сколько раз доход за час работы сотрудников различается в компании
Весь доход членов партии знала только КПСС. Поэтому надо было хранить пратбилет в надежном месте.
Как показывали уголовные дела тех времен, не все было так просто и прозрачно. Но применялись юридические конструкции о нетрудовых доходах. Трудовые (официальные) знали бухгалтеры. Все остальные способы поощрений шли по другим ведомостям и могли доходом не считаться.
Слишком много эффективных менеджеров, доверенных лиц и согласователей потеряют работу при таком подходе. Поэтому вряд ли он будет широко использоваться в России.
Пример приведенный - интересный!. Да и любой вариант гласности зпл будет полезен, т.к. это стимулирует сотрудников. Пригодный для де-стимулирующего менеджмента - существующая скрытая зпл.
Все сотрудники и так знают зарплаты друг-друга, так как общаются вместе...
Судя по истории, было несколько ведомостей. Одна официальная, другие нет.