У каждого из нас были встречи с людьми, которые оказали положительное влияние на нашу жизнь. При этом вряд ли мы задумывались о том, какими качествами они обладали, что такого они делали для нас, или, наоборот, не делали. Как правило, чаще вспоминаются только чувства, которые вызывали у нас эти люди. Удивительно, но бывало, что общаться с ними нам было трудно, но мы получали результат, намного продвинувший нас вперед. Скорее всего, негатив вызывало чувство сопротивления изменениям.
И все-таки самые продуктивные отношения – это те, которые позитивны и эффективны. Это такие длительные отношения, при которых один человек помогает развиваться другому, поддерживая его в получении новых знаний и опыта. Это стратегическое партнерство с коллегой, который верит в вас и делает вас сильнее, делясь информацией и советами.
Именно такие отношения – результат продуктивного общения в стиле «менторинг». Для эффективности в бизнесе необходимо развивать в сотрудниках так называемый «благородный профессионализм». Благородный профессионализм мы видим, когда одни члены команды помогают другим членам команды, и со временем эта практика переходит на более высокий уровень, когда одна команда помогает другой команде. Эффективность управления компанией тоже повышается. Бизнес становится независимым от специалистов-звезд, которых единицы. Только тогда мы можем сказать, что у организации сильное и определенное будущее.
Менторинг преимущественно основан на недирективном стиле управления. В этом случае человек чувствует, что его внимательно слушают, и высоко ценит усилия ментора, старающегося вникнуть в суть ситуации. Такие взаимоотношения основаны на равенстве, открытости и доверии. Ментор не делает вид, что у него есть готовые ответы на все вопросы, а менти чувствует, что его вклад тоже имеет значение и при этом, как к собственным относится к мнениям и идеям своего наставника, принимая за них ответственность.
Для ментора ослабление директивной составляющей оказывается непростой задачей, требующей особых навыков, а для его клиента зачастую становится полезнейшим опытом, который может буквально перевернуть его жизнь. Эффективному ментору, желательно владеть хотя бы основами коучинга. Поскольку именно коучинговые навыки и техники позволяют использовать недирективный, поддерживающий подход. В таких партнерских отношениях менторы не только передают опыт, но и побуждают своего подопечного мыслить, высказывать свои взгляды и генерировать идеи, которые он часто оценивает как невероятно освобождающие. И хотя директивный стиль при передаче знаний тоже может быть эффективным, он требует от ментора уверенности как в прочности отношений с менти, так и в своих знаниях и опыте. Этого также можно достичь с помощью коучинга.
Коучинг в бизнесе является основой стиля agile и залогом эффективного взаимодействия сотрудников. Любое внедрение новых технологий в компании начинается с осознания нужности этого процесса и приобретения новых компетенций первыми лицами. А в случае единоначалия – собственником бизнеса. Именно он задает тон и направление стратегических процессов. Неконтролируемое и не поддерживаемое первым лицом внедрение менторинговой и коучинговой культуры может разрушить устоявшиеся принципы управления и привести к не прогнозируемому результату. Все начинается с лидера, который и задает вектор развития в компании на долгие годы.
Сопротивление изменениям при этом со стороны команды неизбежно. Это нормальная реакция на любые нововведения. Для того, чтобы объективно оценить все риски, спрогнозировать уровень сопротивления и адаптировать всю команду к современным методам управления, лучше всего воспользоваться помощью внешних консультантов по менторингу в бизнесе. Они возьмут ударную волну сопротивления на себя, и авторитет лидеров компании останется незыблемым.
Объективность, присущая внешним специалистам, поможет исключить давление на первые лица компании в ходе внедрения нового стиля управления. Лучший результат достигается при персональном коучинге линейных менеджеров, командном коучинге руководителей подразделений, командном коучинге каждого подразделения и обучении ключевых сотрудников компании основам коучинга и менторинга. Тогда возникает общее понимание менторинговой культуры. Создаются идеальные условия для командного менторинга.
Становится возможной интеграция цели каждого ключевого сотрудника в единую цель компании. Компания использует все свои ресурсы для быстрого и эффективного достижения максимальных бизнес-результатов. Сильные лидеры взращивают других сильных лидеров.
Именно поэтому благородный профессионализм и развивающее наставничество официально признаны в нашем государстве, как ценный вклад в экономику, культуру и образование. В 2018 году президент России учреждил знак отличия «За наставничество». Менторинг в сочетании с коучингом становятся основой стратегического развития любой организации.
Скорее всего, негатив вызывало чувство сопротивления изменениям - пишет автор.
С этим утверждением трудно не согласиться и главным становиться вопрос - как это сопротивление нивелировать?
Известно, что сопротивление это такая же зависимость, что и послушание, только с противоположным знаком!
Екатерина, из статьи я не понял "чем менторинг отличается от наставничества"? Может, президентский знак отличия стоило назвать не "За наставничество", а "За создание меторинговой культуры через коучинг и agile"?
Вообще говоря, ментор и есть наставник по определению. Поэтому, разницы быть уже не должно просто по определению. Весьма противоречивая статья... Надо с терминами разобраться для начала - не в обиду автору. Может, не "наставничества", а "коучинга"?
Спасибо за комментарии и проявленный интерес к статье. Разница в терминологии такова. Менторинг, это именно РАЗВИВАЮЩЕЕ наставничество, а не просто наставничество в общем его понимании. В развивающем наставничестве ментор в дополнение к передаче экспертных, или технических знаний, предлагает своему менти самопознание. Часто с помощью коучинга. Именно такую терминологию (которая лично мне импонирует) предлагает Девид Клаттербак, профессор факультетов коучинга и менторства Университетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes, Посол Европейского Совета Коучинга и МенторстваИсточник https://coachingandmentoringinternational.org/fkt-...
Я уже лет 20 внедряю наставничество, а оно может быть только обучающие. Уверен, что господин Девид Клаттербак содрал у нас идею наставничества и просто назвал это своим казуистическим термином - ментор. Какая гадость!
Спасибо за пояснение, можете пояснить на примере? В компанию пришел новый руководитель, первым делом взялся за дисциплину, потребовал завести журнал, где сотрудники будут отмечаться, если кому-то нужно отлучиться в рабочее время. В журнал потребовал вставить колонку "подпись". На вопрос "кто расписываться должен - сотрудник или его руководитель" ответил "а сам как думаешь?" Как я понимаю, это был менторинг. А если бы ответил по делу - то наставничество. Честно, мне ближе второй вариант.
Жесть)
Согласна, что нужно вникнуть в термины. Может быть это просто вопрос перевода? Так как словарь выдаёт, что mentor в переводе на русский «наставник». Коуч является синонимом.
В чём же тогда принципиальная разница?
Например Ли Куан Ю, бывший премьер министр Сингапура, после того как покинул пост стал наставником (ментором) нового премьер министра. Знаю ещё ряд примеров, когда люди, уйдя с высокого поста и достигнув там вершин (это принципиально важно, что это не болтуны- теоретики, а люди с практическим опытом) становятся наставниками для следующего поколения. К ним обращаются, с их мнением считаются, они этот стиль внедряют совершенно естественно. В Азии ментор это наивысший этап в карьере и им может стать человек только после 60+. Никакие курсы и методики не заменят практики и опыта решения вопросов.
Если ментор не уверен в своём опыте - какой он тогда ментор?! Что даёт ему право так назваться?
Коучи это - те люди, кто видимо прошли курсы, овладели методиками задавания вопросов, целеполагания и тп, но опыт или наличие практики в той области в которой они консультируют для них не
must haveобязателен. И они могут при этом быть и посторонними.И вспомнился период, когда были очень в моде тренинги по командообразованию и мотивации среди сотрудников. Один знакомый собственник тогда сказал, что на пушечный выстрел не подпустит к своей компании этих ведущих тренингов, потому что фактически посторонние люди приходят на твою территорию реализовывать на ней свои понятия о том как должно работать :)
Мне интересно, чем коучинг с привлечением сторонних организаций будет отличаться от старых добрых тренингов и какую цель он преследует? Сплочение команды? Против собственника? За его же деньги? :)
Если развитие способностей и раскрытие потенциала и всё такое прочее прекрасное, почему это делается не в рамках работы лично с человеком, которому это например нужно? Откуда такие амбиции зайти на внутреннюю корпоративную территорию?
Екатерина, из какого источника Вы взяли эти термины? Мне это очень интересно, т.к. я с 1980 года занимаюсь трудовой деятельностью и ни разу не столкнулся с НЕ развивающим наставничеством. У меня ощущение, что я что-то важное в своей жизни не познал. Срочно хочу исправить этот изъян...
Начиная с конца, помимо указанного автором, в теме менторства, наставничества и коучинга, безусловно, есть и другие авторитеты, а также реальная практика применения этих ...слов (отечественная и зарубежная).
1. Наставничество - это передача практических знаний на рабочем месте, от более опытного специалиста менее опытному, от руководителя - сотруднику. Задача - бесперебойность и качество бизнес-процесса. Конечная цель - безусловно, РАЗВИТИЕ - человека, его умений, навыков, квалификации в целом, а также самой организации.
2. Менторство пришло к нам из западной практики с аналогичными функциями, и его надо было "поженить" с нашим наставничеством. Где-то "наше" просто заменили на западное, а где-то получилось "топ-наставничество" - попечительство руководителя высокого уровня по отношению к нижестоящим руководителям или даже сотрудникам, своеобразное "внутреннее спонсорство", когда топ поддерживает нижестоящего своим вниманием, авторитетом и опытом, помогая ему решать проектные и карьерные задачи. Иногда высоким руководителям нравится оказывать покровительство молодым, тем более, что от менторов не требуется передача своим подопечным конкретных знаний. Можно просто о жизни поговорить, рассказать, как карьеру делал, и оказать судьбоносное влияние...
3. Коучинг - это технология "развития", которую придумали те, кто никогда профессионально не изучал педагогику и методику обучения (не знал, что теории развития уже существуют). Технология заключается в "задавании вопросов", с тем, чтобы "развиваемый" сам искал на них ответы. Коучинг как таковой пришел из парапсихологии и психотерапии, где с людьми говорят безоценочно и без подсказок.
Коучи - это "внешние" люди, в идеале - прошедшие спец подготовку. Менторы и наставники - внутренние, сотрудники своих компаний. (На этом список слов не закончивается - как минимум, есть еще "тьюторы"...).
Но жизнь сложнее, чем прописи, и внешние консультанты называют себя менторами и пытаются развивать сотрудников "извне", а некоторые внутренние люди осваивают коучинг и начинают коучить своих же коллег.
Если мой комментарий прозвучал недружественно по отношению к некоторым..."словам", готова это признать. Просто мне в профессиональном плане вполне достаточно слов "обучение/самообучение". Обучение в разных ситуациях может быть разным по целям, форме, содержанию, инструментам и ресурсам. Кто-то для каждой ситуации придумывает новое слово. Кто-то обходится одним. Главное, чтобы за словами смысла не потерять...