В компании, где внедрена матричная система управления, сотрудник находится под руководством двух руководителей: линейный — развивает навыки, проектный — следит за результатами в конкретном проекте. Поскольку линейный руководитель не видит всей работы, а оценить компетенции и работу подчиненного необходимо, оценку дают те, кто находится в его рабочем окружении. В таком случае на помощь приходит оценка «360 градусов», которая дает в полной мере определить уровень и компетенций сотрудников.
Мы используем этот метод как один из источников обратной связи по итогам испытательного срока, при ежегодной оценке персонала или по запросу. Прежде чем начать сбор обратной связи необходимо определиться, в какой форме это будет происходить:
- опросник, где респондент отвечает на заранее подготовленный вопрос;
- личная беседа с интервьюером.
Как организовать опросник
Опросники используются для массового сбора обратной связи, когда необходимо охватить большое количество сотрудников сразу. На практике наполнение опросника может быть разным. Например, «три ключевых вопроса»: что сделано хорошо, что сделано плохо, чего не хватает. Такие базовые формулировки позволяют ответить на вопросы: что продолжать делать, что прекратить делать, и что начать делать. Или составление тщательных опросников по компетенциям, где каждый навык разбит на поведенческие индикаторы, выбирая которые рекрутер получает оцифрованную оценку.
Существует практика объединения в методе «360 градусов» сбора открытой обратной связи и «шкалированной» оценки по компетенциям. К примеру, сотрудник, который оценивает коллегу, может оставить открытый комментарий к каждой из компетенций.
Такой способ сбора информации может шикарно выглядеть в автоматизированных сервисах: он удобен к заполнению, а все полученные данные можно получить в виде визуализированных графиков и отчетов.
Что мешает оценивать коллег
На практике даже в достаточно открытых корпоративных культурах около 30% тех, кто оценивает коллегу, дипломаты. Получить обратную связь от такой категории всегда приятно, потому что можно сделать вывод о своих сильных сторонах. Но вот понять свои зоны развития — невозможно. Дипломатами могут быть не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые осторожничают с обратной связью. 50% респондентов готовы при возможности проигнорировать участие в оценке. И только около 20% вкладываются в обратную связь: рефлексируют, приводят ситуации и кейсы для наглядности.
В основе нежелания давать обратную связь лежит страх испортить отношения. Лечится это обучением. Научите участников оценки алгоритмам обратной связи. Покажите, что правильная подача не вызывает обид и конфликтов. Отлично работает прием, когда сам оцениваемый запрашивает обратную связь. Например, обращается к коллегам письмом, в котором просит дать свои комментарии, подчеркивает, что это важно для его развития, что он будет благодарен, если они будут честны с ним. В продвинутых культурах инициатором оценки является сам сотрудник, и более того, он сам решает, показать ли результаты обратной связи своему руководителю.
Если участникам не ясно, что будет с результатами или, наоборот, оценка может ухудшить финансовые условия, или стать следствием увольнения, тогда ни о какой рефлексии речи идти не может. Разъясните цели оценки и покажите ее преимущества.
Часто бывает так, что решая проблему безразличия сотрудников к оценке «360 градусов», руководители назначают оценивающими побольше коллег. В таком случае стоит учитывать, что не все в должной мере взаимодействовали с тем, кого будут оценивать, чтобы дать тщательную обратную связь. Лучше для оценки выбирать тех, кто заинтересован в развитии сотрудника.
Как организовать интервью
По результативности личный разговор однозначно превосходит опросники, если, конечно, тот, кто собирает информацию, обладает навыками интервьюирования и анализа полученной информации.
Поскольку поговорить с 4-7 коллегами для оценки одного сотрудника затратно по времени, рекомендую этот метод для ключевых позиций, если вы хотите включить сотрудника в кадровый резерв или подбираете преемника, тех, кого вы заинтересованы развивать.
Для одного из бизнес-подразделений нашей компании мы наняли HRBP. Меня как линейного руководителя в целом устраивало то, как новый сотрудник адаптировался, но сомнения возникли на стороне руководителя подразделения. На встрече он привел некоторую обратную связь, которую получил от руководителей отделов. Решением стало проведение оценки «360 градусов». В такой ситуации важно было не потерять лояльность и доверие самого сотрудника.
Для начала мы открыто обсудили, как он смотрит на то, что будет собрана обратная связь. В нашем случае заинтересованность была высокая. Если было бы по-другому, то нужен был бы этап работы с возражениями. Затем мы согласовали участников, которых выбрал сам HRBP. Вовлечение самого сотрудника в выбор участников увеличивает доверие к оценке и заинтересованность, а, значит, и принятие полученных результатов.
Собрав всестороннюю обратную связь выяснилось следующее:
- Взаимодействием в целом все довольны. Большинство считает, что с приходом этого человека ситуация в подразделении значимо улучшилась и есть конкретные результаты, за которые они благодарны.
- Искренне видят этого сотрудника участником своей команды управленцев.
- Действительно есть зоны роста. Как мы знаем, у любой сильной стороны есть деструктор. Если есть заинтересованность самого сотрудника, с этим можно работать.
Результаты интервью были сведены в безопасные формулировки по всем правилам обратной связи. Перед тем как показать их руководителю сначала мы разобрали все с сотрудником.
- Подтвердилась ли обратная связь, из-за которой руководитель стал сомневаться? Да.
- Была ли она критичной и значимой, чтобы принимать кардинальные решения по сотруднику. Явно нет. Это был лишь небольшой фрагмент во взаимодействии, обусловленный еще неполным погружением в культуру команды.
- Смогла бы я окончательно развеять сомнения руководителя без этой процедуры? Вряд ли.
- Кто выиграл в результате оценки? Все. Команда не потеряла классного сотрудника с высоким потенциалом. Сотрудник увидел зоны развития и двигается согласно индивидуальному плану.
Как преподносить результаты оценки
Дам несколько ключевых советов, как преподносить результаты оценки «360 градусов» так, чтобы избежать конфликта:
- Уважайте своих сотрудников, ведите диалог, прислушиваясь к их мнению.
- Пусть сотрудник будет вашим внутренним клиентом даже в оценке его самого.
- Развивайте фактическое мышление, чтобы преподносить факты и их связку с последствиями.
- Формируйте ожидания от деятельности сотрудника. Тогда сотруднику будет понятно, почему ему рекомендуют развить тот или иной навык.
Результативных вам оценочных процедур!
Читайте также:
Хорошая статья с практической начинкой !
И проблема видна ! В нашей юрисдикции стучать не принято ! ! !
Выхлоп получается только с 20% стукачей ! Принцип Парето действенен ! ! !
Ну а что делать, это вопрос к Н.Г. Чернышевскому.