Рано или поздно любая компания сталкивается с необходимостью обучения персонала. Сегодня организации переходят от классической передачи знаний к наставничеству, или как еще это называют менторству.
Как пишет «Википедия»: «Наставничество – это отношения, в которых опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или менее сведущему усвоить определенные компетенции».
Мне самому больше нравится, как выразился Дэвид Майстер, американский писатель и эксперт по практике управления бизнесом: «Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».
И еще есть вот такое определение: «Наставничество – это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии». В общем, наставничество является достаточно глубокой темой.
Очевидно, что менторство несколько сложнее, чем банальная передача знаний, имен клиентов и паролей, и требует большей вовлеченности в процесс. Мы в компании уверены, что руководитель должен заниматься наставничеством, и есть несколько моментов, которые дают основание так полагать.
Плюсы наставничества
- Если руководитель занимается наставничеством, значит, он продолжает развиваться. От человека, который передает знания, требуется постоянный рост и движение «вперед». Также, в процессе этой передачи человек оттачивает эти самые знания. На самом деле, если руководитель развивается, он в том или ином виде все равно будет делиться своим опытом: индивидуально наставлять или проводить общие собрания, например, по качеству работы.
- Менторство означает, что руководитель «в теме», он понимает и изучает, что происходит вокруг, какие тенденции и течения сейчас на рынке, а в наше время все меняется очень быстро. Если руководителю есть, чем поделиться и что продвигать, то он точно держит «руку на пульсе» и всегда в рыночном потоке.
- Руководитель, который передает знания, всегда хочет увидеть обратную реакцию. Это означает, что он, в хорошем смысле, следит за тем, как сотрудники реагируют на информацию от него. Он ждет, что они на «одной волне». Такой руководитель всегда старается чувствовать коллектив, взаимодействовать с ним, создавать или изменять микроклимат. Это важная кадровая составляющая успешного дела.
- Через наставничество передается культура компании, ее стиль, миссия, та черта, отличающая ее от других. Для некоторых направлений бизнеса этот штрих может иметь, прямо скажем, решающее значение.
Из вышеописанного становится понятно, зачем руководителю необходимо наставлять своих сотрудников: для своего развития и развития коллег, для того, чтобы держать руку на пульсе, как на всем рынке, так и внутри компании.
Подводные камни наставничества
Но, как и в любом деле, всегда есть «подводные камни». Одной из таких точек преткновения в построении идеальной организации, где каждый руководитель чей-то наставник, является тот факт, что некоторые люди не хотят или не могут быть менторами.
Причин, почему так, может быть несколько. Для начала, будущему наставнику необходимо обладать такими обязательными для обучения чертами характера, как терпение и ответственность. Кроме того, ментор должен уметь объяснять простым языком, а также выработать навык эмпатии, чтобы чувствовать состояние обучаемого, лучше понимать его. Последнее очень важно в компаниях бирюзовой модели бизнеса, к которым относится наша организация.
Если в классическом менторстве акцент делается на профессиональных моментах, то в бирюзовой организации важно, чтобы человек развивался разносторонне, не только в своей должности, но и физически, ментально и в личном плане. Поэтому каждый наставник в бирюзовой организации становится немножко психологом.
И напоследок важный вопрос: можно ли человека заставить стать наставником, или это все-таки должен быть душевный порыв? На мой взгляд, первое – довольно сложная задача, потому в человеке должны быть заложены определенные характеристики, но уверен, что развиваться можно всегда и каждому, любые навыки и умения нарабатываются, в том числе и менторства, хотя для этого нужно время.
Советы начинающим руководителям-менторам
И в заключении хотел бы дать советы начинающим руководителям-менторам:
- Почитайте книги про наставничество: Джэк Кэнфилд, Патрик Ленсиони, Дэйв Логан и другие, так как зайти может не все.
- Посмотрите видео про наставничество, послушайте подкасты. Очень интересно делятся своим опытом тренеры по бизнесу, они часто рассказывают о том, что такое наставничество, например, Радислав Гандапас и Игорь Манн.
- Знаниями нужно делиться. Это суть менторства.
- Помните формулу: Знания -> переходят в понимание - > переходят в сознание -> переходят в осознание -> наставничество. Ни один пункт пропускать нельзя!
- Для наставничества, как и любого дела, нужна мотивация. Обретать мотивацию можно самостоятельно или через различные источники.
- Важно уметь честно отвечать на вопросы самому себе: «Зачем тебе наставничество? Какова твоя чистота намерений и помыслов? Зачем ты наставник?»
- Помнить, что другому можно дать только то, что сам имеешь!
- Всегда необходимо самообразовываться.
- Повышайте свою мораль (отношение к самому себе) и нравственность (отношение к другим).
- Добиваться результатов в своем деле, чтобы у вас были практические успехи, а не теоретические.
Читайте также:
То, что обучать сотрудников необходимо, никто не спорит. Первый вопрос: Почему этим должен заниматься именно руководитель? Второй вопрос: Почему именно наставничество, а не обучение в иных формах ( речь же идет об обучении)?
Нельзя сложный процесс обучения сводить к настаничеству, это все равно, что высшую математику свести к 4 действиям арифметики....
Первые лица обычно становятся менторами для тех, в ком видят своих будущих преемников, а далеко не для каждого сотрудника. И это гораздо более многогранный и долгосрочный процесс, чем просто обучение или чтение корпоративных лекций всем подряд.
По мне так традиция наставничества - идеальная система для непрерывного обучения сотрудников. Однако, не следует забывать, что такие традиции работают в стабильных компаниях, у которых распланировано будущее лет на 10, где есть стратегия развития и где ценят персонал. А таких компаний - от силы процентов 10. Поэтому быть наставником в компании, которой может через пару лет не будет, или тебя в этой компании через пару лет не будет (а может и раньше) - дело такое себе.Неблагодарное.
Судя по всему, автор статьи и сам запутался, и дркгих запутал. Дьявол, как обычно, в мелочах. Данном случае - ошибках или лени переводчиков, для которых наставник переводится как mentor и наоборот. Поэтому две исторически разные системы образования (обучение+воспитание) смешались в одну. На самом деле, менторство относится к способу жизни (modus vivendi), а наставничество - с способу действия (modus operandi)
Из содержания статьи можно предположить, что речь идет о формировании организационной buddy system сравнительно новому подходу HRM к адаптации новых сотрудников в организации. Но эта тема (происхождение, паралелли, развитие, применение, эффкутивность) требует отдельной ветки на форуме - насколько я знаю, такой термин большинству еще незнаком, а "шефство" - уже незнаком. Для затравки buddy - приятель, лучше по смыслу звучит как "побратим" (из слэнга военного козачества).
Отвечая на первый вопрос Юрия Петрова, хочу поддержать Ирину и преложить представить себе типичную оргструктуру любой компании, не важно какой величины.
В ней на самом верху отображен источник власти в компании и направления передачи части власти по предметным областям (компетенциям) бизнеса от вышестоящего уровня управления нижестоящему уровню управления.
А теперь поймите простую вещь: хорошо бы, чтобы вместе с властью передавалась бы и частичка персонального опыта. Это и есть одна из эффективных форм внедрения наставничества. Действуя таким образом (т.е. передавая частичку своего опыта, особенно в непростых ситуациях) руководитель естественным, закономерным путем приобретает авторитет у своих подчиненных. Его же подчиненные являются отображением компетентности руководителя. Все сходится....
Всем добрый день!
Во-первых, я предпочитаю слово «ментор» не употреблять, только «наставник».
Во-вторых, фраза «сегодня организации переходят от классической передачи знаний к наставничеству, или как еще это называют менторству» не соответствует действительности, потому что к наставничеству часть компаний пришла уже давно. Я сама работала в такой очень крупной компании и занималась наставничеством, которому уделялось очень большое внимание. Наставником я была на позиции руководителя. И именно из этой крупной компании я вынесла то, что руководитель=наставник. И никак иначе. Сама так считаю, наставляю других и новым руководителям объясняю, как важно быть постоянно развивающимся руководителем, который передаёт свои знания и опыт персоналу.
В-третьих, немного повторяя второй пункт, скажу, что успешным руководителем не может стать человек, который не является и/или не хочет быть наставником.
В учебнике "Современный бизнес" (в 2-х томах, 1995 г) известных американских авторов Мескона, Речмена и др. (в оригинале Business Today, 1976 выделяются 4 функции менеджмента - планирование, организация, руководство, контроль. Функция руководства состоит из двух подфункций - настанивчество и мотивация. Так что не надо ломать копья - все придумано до нас.
Ева, а Вы другие комментарии читаете?
Ваш особенно внимательно прочитала :) Но только я комментировала не комментарии других участников дискуссии, а саму статью :)
Поддержу автора. Наставничество сегодня практически и является методом управления. Как говорил Адизес, меняется ведущий палец управленца, от указательного к большому (знак одобрения). Уверен, что данная форма управления может успешно применяться и в янтарных, и в оранжевых, и в зеленых организациях. Но когда мы строим бирюзовую компанию, наибольшей ценностью становится опыт сотрудников, а не руководителя. Вероятно, здесь нам точнее говорить о поддержке, чем о "наставлении на путь истинный". Поддержка также связана с обучением или со взаимобучением. В конце концов можно сказать о взаимном наставничестве. Вспоминаются слова Стива Джобса: "Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам".