Традиционно возможность построения карьеры входит в число преимуществ работодателя. Многие компании включают этот пункт в свои ценностные предложения и рассказывают об этом кандидатам, особенно это актуально для молодых сотрудников.
Среди HR-трендов 2023 года заметен фокус на рост внутренней мобильности сотрудников. При этом речь идет не только о росте и развитии внутри одной функции, что всегда было классикой построения карьеры. Сейчас все больше внимания уделяется теме горизонтальной карьеры и перемещения между разными подразделениями (в том числе географически), или между разными функциями (с возможностью освоения новой профессии).
Компании сегодня не только нанимают кандидатов извне, но все активнее создают возможности для внутренних перемещений и возможности выстраивать разные карьерные пути внутри организации. Так называемый «quiet hiring» становится поводом для развития внутренней мобильности.
Сложности в работе с внутренней мобильностью
По данным опроса, проведенного компанией Aptitude Research среди более чем 300 вице-президентов по привлечению талантов и управлению персоналом, рекрутеров и ИТ-специалистов, 70% работодателей утверждают, что увеличили свои инвестиции в развитие внутренней мобильности. При этом 29% опрошенных утверждают, что руководители затрудняют внутренним кандидатам подачу заявки на должность в их организации.
Также проведенное в 2023 году компаниями Cornerstone People Research Lab и Lighthouse Research & Advisory исследование, показало, что почти три четверти работников по всему миру хотят знать о карьерных возможностях внутри своей организации. А почти 50% из них более удовлетворены работой, если могут изучить внутренние возможности и знать, что они есть. Это также влияет на вовлеченность сотрудников, в том числе и на фактор возможностей построения внутренней карьеры. При этом вероятность увольнения сотрудников, которые не знают о возможностях внутренней мобильности и считают, что в компании этого нет, вырастает на 61%.
Для развития внутренней мобильности многие компании запускают как специальные внутренние платформы с вакансиями, а также программы подготовки и переобучения. Но без должной работы с линейными руководителями их эффект может быть минимален. Какие же сложности могут быть, и как их преодолевать.
Ключевые проблемы внутренней мобильности и пути решения
Сопротивление руководителей
Многие компании создают стимулы для самих сотрудников, мотивируя их подаваться на внутренние вакансии. Но при этом непосредственные руководители могут быть категорически против и всячески отговаривать сотрудника: как от внутреннего перехода, так и от дополнительного обучения. Чтобы избежать этого, можно использовать несколько стратегий:
- Обучать и мотивировать руководителей, показывая пользу такой мобильности и для них лично. А также издержки и проблемы, которые влечет за собой ограничение внутренней мобильности – от расходов на найм до потери лучших сотрудников.
- Создавать систему мотивации, где больший акцент делается на общие результаты работы компании. Если руководитель понимает, что сотрудник находится не просто в его «собственности», а он часть компании и может принести больший эффект организации на других направлениях, это может послужить одним из мотивов «отпускать сотрудника». Тем более, что это один из лучших способов удержать человека в компании, сохранить с ним контакт.
- Вводить в больших организациях должность руководителя по внутренней мобильности, который будет отвечать на поиск, развитие и продвижение сотрудников внутри компании.
Стереотипы о карьере
Часто многие руководители и сотрудники считают, что карьерный рост – это движение вверх по служебной лестнице. А горизонтальные перемещения или смена локации не воспринимаются как бонус. Тут может помочь как информационная работа со стороны HR, так и выстраивание новых карьерных траекторий для сотрудников. Чем больше вариантов карьеры: управленческой, экспертной, проектной/портфельной, тем проще компании развивать внутреннюю мобильность.
Внутренняя мобильность как часть культуры компании
По словам Джоша Берсина, соучредителя и генерального директора компании The Josh Bersin Company, одна из распространенных ошибок работодателей заключается в том, что они полностью полагаются на инициативу сотрудников. Но при этом не формируют внутри компании культуру, которая бы способствовала развитию, перемещению человека внутри.
Очень важно, чтобы стремление к развитию, а также к построению своей карьеры и одновременно пониманию ее в широком смысле, должно быть частью ДНК компании. Без этого инвестиции в обучение и «рисование» карьерных траекторий не будут востребованы внутри.
Если в культуру компании интегрируется подход, при котором ответственность за будущую карьеру сотрудника, в первую очередь, становится зоной его ответственности, а не просто пассивное выжидание, когда компания сделает что-то для него – это один из самых эффективных сценариев. В этом случае человек проявляет активность и в обретении новых навыков, и в регулярной оценке себя, готов откликаться на внутренние вакансии.
Но и компания должна быть к этому готова: создавать внутри условия для предоставления сотрудникам информации о своих нуждах, перспективных потребностях. И создавать не только условия для обучения, развивать культуру, где развитие является одобряемым и поощряемым поведением, но и способствовать доступу сотрудника к новым возможностям.
Одним из важных инструментов, способствующих развитию внутренней мобильности, является создание внутри компании такой культуры, которая бы мотивировала сотрудников к развитию и стремлению двигаться дальше. Для этого можно использовать как традиционные методы, так и современные подходы.
К примеру, рост и развитие сотрудников может проходить через их вовлечение и участие в программах по социальной ответственности в качестве волонтеров или координаторов.
Не менее эффективно и вовлечение сотрудников в качестве амбассадоров компании: так они не только развивают свой личный бренд, но «прокачивают» навыки, которые могут быть полезны им на новой должности. Плюс это дает возможность стать более заметным внутри компании, а значит получить больше возможностей для продвижения. Амбассадоры, которые помогают компании в продвижении ее продукции или услуг, в развитии ее бренда работодателя, или продвижении внутренних программ – это тоже кадровый резерв компании. А одним из мотивов участия в нем как раз может служить возможность дальнейшего карьерного роста.
Я надеюсь, что тема внутренней мобильности, расширения определения карьеры и новых карьерных возможностей станут для компаний регулярной практикой и позволят в условиях дефицита специалистов создавать устойчивые и, одновременно, развивающиеся команды.
Читайте также:
Хочется понять причину такой "несознательности" руководителей.
Причина, как мне видится, проста: руководитель не хочет терять ценного сотрудника, который прямо сегодня и сейчас позволяет закрывать KPI подразделения.
Придет ли на место мобилизованного сотрудника новый и как он будет работать - это еще вопрос, потребуется время для того чтобы перестроить работу подразделения, а отчет о работе спрашивают ежедневно.
А теперь давайте посмотрим, как предложенные меры решают эту проблему руководителя. С некоторой натяжкой изменение системы мотивации позволяет частично снять эту проблему.
Обучение и мотивация, так же как и введение дополнительного дармоеда не относится к решению проблемы.
То есть вывод получатся, исходя из выше написанного – у руководителя нет мотивации)
Чаще у него нет ресурса на замену уходящего сотрудника.
Так правильно. О чем и речь, какая тут мотивация будет, если он понимает, ресурса нет)
Легко написать:
Тут пользу показывай-не показывай, обучай-не обучай, желания у него не появится, зачем ему рубить сук, на котором сидит. Только, если под дулом пистолета))
Но руководитель при этом всегда в зоне риска потери сотрудника, которого просто удерживает у себя ради KPI. Безусловно, важна культура компании. Если руководители не заинтересованы в росте сотрудников, если им хочется "крепостного права", то это будет тормозить все процессы. И, конечно, это проявление "силосного" мышления. Это требует комплексной работы, включая описанные здесь инструменты. Есть компании, где система внутренних ротаций - норма и часть культуры. И когда у руководителя есть согласованная ставка, то замену он всегда может получить. И да, без работы с руководителями никакие программы внутренней мобильности не будут хорошо работать. Как впрочем любые HR-программы.
Я практиковал следующий порядок;чтобы руководитель смог вырасти сам(рост,или качели,были обязательным условием,прописанным в дорожной карте),он обязан был вырастить заместителей до своего профессионального уровня,те в свою очередь своих подчиненных.
Интересная, однако, оговорочка по Фрейду. Гадаете о мотивах, а по сути здесь же весь ответ в двух словах. Люди не товар и не вещи!
Думаете сами этому не подвержены? Ну-ну. Самая большая разница между достойным начальником и бездарностью в абсолютно том же. Один ценит чужой труд, для другого люди расходный материал - естественный отбор потому и ставит их на место, что с таким отношением никто с таким человеком работать не будет!
Евгений, только не надо сочинять на ходу. В корпоративной среде нормой являются ежеквартальная и ежегодная отчётность. Времени там полно - три раза подряд хватит вакансию закрыть.
Самолюбие и равнодушие там играет главную роль.
К счастью, рыночная конкуренция прекрасно научилась указывать этим нарциссам на дверь.
В добыче нефти есть такое понятие - "двухчасовка"
KPI - зло.