Рекрутеры жалуются на отсутствие на рынке профессиональных кадров, а соискатели жалуются на рекрутеров и их нежелание заниматься активным поиском и рассматривать их кандидатуры. Собственники нуждаются в улучшении бизнеса, а зачастую и в его спасении, но сделать это без обновления профессиональных кадров невозможно. Получается замкнутый круг.
Так что же мешает всем сторонам достигнуть консенсуса и объединиться в удовлетворении потребностей бизнеса?
По сути, основными участниками рынка выступают несколько сторон. Это рекрутеры и топ-менеджеры наниматели, собственники бизнеса и соискатели. И у каждого свои цели и задачи, свое видение существования и развития бизнеса, стратегий достижения целей и реалий рынка.
Работать по-старому уже невозможно, а работать по-новому большинство не умеет, а зачастую и не хочет. Это касается всех участников бизнес-процесса. Рассмотрим каждый блок и определим, какие улучшения возможно реализовать в рамках поставленных собственниками задач по оптимизации бизнеса.
Рекрутерам
HR-специалисты, ни много ни мало, – служба «скорой помощи» компании, отвечающие за кадровое здоровье коллектива. Способны обеспечить грамотный подбор правильных кандидатов, рост компании, способствовать реализации новых направлений в бизнесе, улучшать производственный климат и обеспечить наращивание капитала.
Активно развивающийся технический прогресс, к сожалению, не только не помогает сотрудникам отдела персонала подбирать кандидатов, но и наоборот, делает поиск необходимых трудовых ресурсов практически невозможным. Почему так происходит?
Профессиональные порталы по подбору персонала заботятся о своих клиентах, как коммерческих компаниях, так и компаниях по подбору персонала, предоставляя им посредством программного обеспечения возможность использования многочисленных фильтров, которые должны помочь подобрать нужных кандидатов по критериям отбора в кратчайшие сроки.
Парадокс заключается в том, что если использовать большинство предлагаемых фильтров, то поиск необходимых кандидатов становится практически невозможным. Это связано в первую очередь с отсутствием общих стандартов заполнения резюме соискателями, что вполне понятно, ведь все люди разные и мир видят по-разному. Во-вторых, не все используют в своих резюме ключевые слова, по которым ищут кандидатов рекрутеры.
Получается, что соискатели должны составлять и направлять на каждую вакансию специально написанное для такой вакансии резюме, посредством переработки имеющегося. Хорошо это или плохо? Скорее, плохо – упрощая свое резюме, «подгоняя» его в желании угодить рекрутеру, из резюме убирают уникальные знания и опыт, который может сыграть в дальнейшем ключевую роль в улучшении бизнес-климата компании.
Если рекрутер настроен на отличный результат, необходимо просматривать всех кандидатов, используя минимальный набор фильтров. Конечно, придется «перекопать» много «грунта» в поисках «алмаза», но в данном случае работа «руками» поможет найти тех уникальных специалистов, которые требуются компании.
Еще одна проблема, мешающая рекрутерам подбирать необходимый персонал, это непонимание того, кого они собственно ищут. Одно дело, когда в вакансии присутствует профессиональное описание требований к работе и к опыту кандидата, и совсем другое, когда в вакансии указаны одни требования, а имелись в виду совсем другие.
Вот пример: было написано, что компания ищет соискателя на вакансию директора по логистике, а на собеседовании задавали вопросы, относящиеся к компетенциям руководителя среднего звена. Многие из вас скажут, что любой топ-руководитель должен знать работу своих подчиненных из среднего звена, чтобы была возможность их контролировать и управлять. Это конечно так, однако, на мой взгляд, директор по логистике в первую очередь должен обладать компетенциями по управлению и развитию бизнес-направления, комплексного понимания сегмента рынка, взаимосвязей бизнес-единиц, знаниями логистических технологий, навыками стратегического мышления. Все эти компетенции более важные, чем знание работы узкопрофильных специалистов.
Происходит все это вследствие отсутствия качественной обратной связи от заказчика, которым выступает топ-менеджер или собственник бизнеса, а это один из важнейших факторов, влияющих на удовлетворение потребностей в персонале. Рекрутеру необходимо понимать, кого он ищет и какими компетенциями должен обладать кандидат. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Однозначно нельзя искать кандидатов, руководствуясь подходом, что нужно найти «кого-нибудь похожего на описание заказчика».
Рекрутеры не всегда знакомы с деталями того или иного направления бизнеса, что вполне понятно, и как следствие, не могут самостоятельно составить нужный портрет необходимого кандидата, поэтому самый правильный подход в поиске кандидатов – изначально получить максимально соответствующее запросу описание требований к кандидату из рук заказчика. В этом случае шансы на успех значительно возрастают и дают возможность находить «того, кого нужно» и «тогда, когда нужно». Подобрать персонал – это полдела. Не менее важно этот персонал уметь адаптировать и удержать в компании, но это отдельная тема для разговора.
Топ-менеджерам
Одна из ключевых задач руководителя – соблюдение пропорции персонала по отношению к бизнес-процессам. От правильного баланса зависит поддержание и развитие бизнеса. Кого же ищут топ-менеджеры для закрытия потребностей в персонале? А ищут они, по сути, таких же людей, как они сами, и в этом кроется основная ошибка!
С очевидной закономерностью наблюдается одна и та же картина. Рекрутеры предоставляют топ-менеджеру анкеты кандидатов, но никто не устраивает. А не устраивает потому, что руководитель не всегда четко понимает, кого он собственно ищет и какими компетенциями и опытом должен обладать тот или иной кандидат на имеющуюся вакансию. Поэтому топ-менеджеру чрезвычайно важно для начала определить, кто нужен и для каких целей.
Не ищите кандидатов, похожих на вас, это утопия. Вы индивидуальны и неповторимы. Ищите кандидатов, опыт которых максимально соответствует требованиям к реализации задач и целей по вакансии. В последнюю очередь, на мой взгляд, следует обращать внимание на пол кандидата, его жизненную позицию, хобби и прочее.
Необходимо руководствоваться своим профессиональным чутьем на собеседованиях с кандидатами, а также совпадением взглядов по основным позициям. Это ключ к успеху. Не отмахивайтесь от возрастных кандидатов. Как говорила одна из героинь известного фильма: «В 40 лет жизнь только начинается». Высока вероятность, что вы подберете отличного специалиста, соответствующего всем вашим требованиям.
И наконец, от того, насколько быстро будет закрыта вакансия, зависит скорость реализации стратегии или задачи, а следовательно и прибыль, поэтому давайте шанс кандидатам, которые по вашему мнению не совсем подходят для вакансии, но обладают большинством требующихся компетенций и навыков. Вполне возможно, что кандидат справится с поставленными задачами и сможет развить нужные компетенции.
В любом бизнесе важна скорость принятия решения, поэтому возможность оперативного закрытия вакансий является приоритетной для любого топ-менеджера.
Собственникам
Настало время собственникам «засучить рукава». Никто так не заинтересован в успешном бизнесе, как сами собственники, тем более, в нынешних экономических реалиях. Большинство топ-менеджеров воспринимают чужой бизнес как временный, и при переходе в другую компанию лишь «меняют вывеску». Когда ситуация с подбором кандидатов заходит в тупик и вакансии месяцами не закрываются, нужно смело браться за дело.
Участвуйте в каждом собеседовании при подборе руководителей среднего звена, а также при подборе топ-менеджеров в подчинение генеральному директору и его заместителям. Такой подход, несмотря на свою муторность, поможет внести ясность, каких кандидатов подбирают на те или иные позиции, в том числе ключевые. Появится возможность посмотреть на кандидатов под другим углом, оценить их компетентность и потенциал, а также обратить внимание топ-менеджеров на те стороны кандидатов, которые, возможно, они сами не увидели.
Обратной стороной такого подхода является возможность для собственников оценить уже работающих на него топ-руководителей. Удостовериться в их компетентности, желании развиваться самим и развивать бизнес. Вследствие чего у собственников «откроются глаза» на происходящее и сложится «картина» собственного бизнеса и перспективы его развития.
Соискателям
Нужно признать, что чем профессиональнее становится соискатель, тем сложнее ему найти работу. Парадокс, но это сложившаяся реальность.
Во-первых, у профессионального работника больше требований к компенсации, месту работы и социальным условиям. Во-вторых, большинство топ-менеджеров стараются брать в подчинение «середнячков», чтобы усердно работали, делали «что им скажут» и меньше проявляли инициативу, мешающую действующему руководителю верхнего звена выглядеть солидно в глазах собственников. В-третьих, никто не хочет видеть потенциальных конкурентов, которые завтра могут занять их место.
Подобные подходы к подбору персонала мешают получать в команду «свежую кровь», способную улучшать внутренний климат и это приводит к «выгоранию» как действующего коллектива, так и к «выгоранию» самой компании.
Соискатель загнан большинством работодателей в жесткие рамки. Приходится приводить резюме к требованиям вакансии, исключить все лучшие, но не требующиеся для конкретной вакансии навыки и знания, упростить подачу себя, исходя из предлагаемой рабочей среды. А чтобы адаптироваться в новом коллективе, кандидату необходимо уже на собеседовании «занижать» свои навыки и знания, говорить то, что от него хотят услышать, и чтобы это соответствовало установленным критериям поиска.
Такая реальность подталкивает соискателей не к обсуждению профессиональной деятельности, а к формированию навыков психологической «игры» с HR-специалистами и потенциальным работодателем для возможности прохождения собеседования и устройства на работу. В сухом остатке – кто кого переиграет, такой будет и результат трудоустройства. Хотя компаниям требуются на работу профессиональные менеджеры, способные «двигать» бизнес вперед, а не заезжий театр.
На собеседовании соискателю необходимо в большей степени ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать улучшения, которые он видит и которые при должном подходе и реализации принесут компании финансовые дивиденды. Особенно, если на собеседовании присутствуют собственники или генеральный директор. Важно заинтересовать потенциального работодателя, ведь одним из навыков профессионального руководителя является умение себя «продать».
Подводя итоги, нужно выделить и определить главные подходы к решению кадровой проблемы:
- HR-специалистам меньше полагаться на фильтры поисковых систем кадровых порталов и больше «работать руками», опираясь на свой опыт и чутье, получать максимально релевантное описание требований к кандидату из рук заказчика, рассматривать возрастных кандидатов.
- Топ-менеджерам перестать искать «себе подобных», оценивать соответствие имеющихся у соискателя компетенций требованиям к предполагаемой должности, «закрывать глаза» на некоторые незначительные несоответствия, которые можно будет устранить, развивая нужные компетенции в процессе работы, передавать HR-специалистам полную и исчерпывающую информацию по требованиям к предполагаемой должности.
- Собственникам «засучить рукава» и тоже отсматривать соискателей на ключевые должности, принимать активное участие в обсуждении кандидатов, особенно обращать внимание на резюме кандидатов, которые были отвергнуты, и при необходимости проводить повторные собеседования с понравившимися кандидатами совместно с HR и топ-менеджерами.
- Соискателям узнавать о компании до собеседования, вырабатывать предложения по улучшению бизнес-процессов, ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать нестандартные решения и подходы.
В заключение хочется отметить, что приоритетом большинства компаний является поступательное развитие и рост, а значит, требуются неординарные специалисты, с другим взглядом на развитие существующих бизнесов, отличающееся от взглядов собственников. Именно такие специалисты могут расширить «видение» на улучшение имеющегося бизнеса и способны использовать для его дальнейшего развития нестандартные методы, предлагать подходы и решения, которые при правильной реализации в ближайшей пятилетке выведут компании на новые перспективные уровни развития и позволят закрепиться на прогнозируемых рубежах нестабильного российского рынка.
Олег, соглашусь с Вами, что основания в выбор решения каждый человек всегда как то обосновывает с точки зрения понятной лично ему выгоды - и вероятно могли сказаться какие то неизвестные мне причины и следствия. Но иметь такую точку зрения мне позволяет то обстоятельство, что мы искренне и по честному обсуждали и ругались(будучи друзьями) по всем непонятным обстоятельствам. И первое решение(не логическое) не брать денег на строительство нескольких готовых для этого объектах(имелись все разрешающие документы) привело к тому, что те российские компании, которые могли быть рассредоточены по нашим объектам оказались как бы не у дел. И в проект проработанный турками "под ключ" и получивший одобрение в банке мы были вынуждены вносить изменения под "смешным" и непонятным для самого банка предлогом, для того чтобы на этом объекте оказались и те и другие подрядчики.
Таким образом одно ограничение начало аккумулировать множество других. Когда я начал через финансы регулировать работу исполнительного директора, то как оказалось он действительно мог работать и очень грамотно, но "случайно" меня направили на новое стратегическое направление, связанное с другой деятельностью. Так что случайности и неопределенности являются неотъемлемой частью нашей жизни и их влияние может регулироваться только командным менеджментом, который может каждого собственника или руководителя предохранить от личной "предопределенности" и ошибок.
Александр, спасибо за Ваше мнение. Проблема здесь в том, что защищают они не собственника, а себя, так как предлагать "обкатанные" решения всегда проще, нежели предлагать что-то абсолютно новое. Нужна новизна, если есть желание держаться наверху, пробовать и ошибаться и снова пробовать. Соглашусь с Вами, что риск должен быть оправданные, но он должен быть, иначе ничего не улучшить.
1) По поводу взять деньги под строительство. Объекты не всегда достаточно просто построить. Их еще нужно и продать. Не всегда и не всем это удается. Если даже такие монстры, как Мортон, Су-155 и Урбан-групп банкротятся, то что говорить о других.
2) Второе решение тоже логичное. Российские подрядчики судя по всему былиприглашены с двоякой целью:
а) Чтобы сохранить с ними хорошие отношения, раз был положительный опыт работы с ними.
б) Чтобы иметь контраргумент в переговорах с турками, во избежание их поползновений попытаться поменять условия в процессе строительства.
Так что все правильно и логично. Возможно просто Вам немного не хватает опыта, широты взгляда и способность смотреть в корень проблем...
Мне конечно, как и всем многого не хватает для объективного видения - и именно поэтому я ориентируюсь на менеджмент "управление знаниями", который позволяет "глазами" и мнениями других людей более объективно взглянуть на ситуацию.
Что касается переговоров с турками, то они уже закончились детальнейшим контрактом, благодаря которому, а также благодаря сложившейся деловой репутации турецкой компании банк одобрил кредитование под конкретную компанию.
А Вас хорошая фантазия, позволяющая найти оправдание неэффективным решениям. Если её направить в позитивное русло, то с Вами можно и "горы свернуть". Я делюсь здесь своим опытом и несомненно "подставляюсь" этим не для того, чтобы оправдать мои действия или бездействия, а лишь для того, чтобы показать непредсказуемость ситуаций. Ощутив это на собственном опыте можно более отчетливо понять выгодность и перспективность коллективных взаимодействий. К тому же ученые зафиксировали, что передача знаний быстрее и эффективнее происходит на разборе ошибок. Так что можно учиться как на своих ошибках, так и на ошибках других людей, если достаточно широко раскрыт контекст ситуации.
Вы упустили ключевое слово в моей фразе:
во избежание их поползновений попытаться поменять условия в процессе строительства.
А также то, что я сразу писал:
Возможно я ошибаюсь. И логика действий Вашего друга была иной...
Олег, сам диалог "возможно..." - подразумевает в моем личном понимании, что общаясь мы исследуем что то актуальное для нас. Исследуя мы "случайно" можем переходить некоторые грани. Поэтому поясню на другом примере то, что я старался не искать логику, правых, виноватых, а просто на определенном кейсе описать, что ситуации можно оказывается разворачивать в разные стороны, тем самым участвуя и в управлении своей собственной судьбы и судьбы компании. Итак пример: в японской компании человек допустивший брак и испортивший даже очень дорогое изделие, сразу обращается "наверх", для того чтобы сообщить о случившемся. Его не обвиняют в браке, а благодарят за то, что он обнаружил, что при выполнении определенного процесса в определенной ситуации может возникать брак у любого человека. То есть используют негативную ситуацию, чтобы вскрыть почему возник брак и неэффективность и найти подходящее позитивное решение, при котором "выигрывают все". То есть по большому счету стараются негатив ситуации перевести в позитив положения. В этом случае решения находят быстро, просто и эффективно. В случае нахождения специалистов в негативном положении решения как правило выбираются ограничивающие и неэффективные.
Поэтому к своему другу я отношусь очень благодарно и позитивно, во первых потому что он научил меня стратегически мыслить, а во вторых мы совместно прошли в ситуациях и столкнулись с таким количеством приключений/ошибок, что они являются очень яркими моментами жизни. Особенно при осознании того к чему приводят определенные действия и бездействия и пониманию того, что в следующий раз при подобных ситуациях можно применить другие решения - особенно, если они разработаны в позитивном состоянии.
Борис, здесь наверное в большей степени играет роль японский менеджмент и его особенности. Учитывая, что человек всю жизнь работает на одну компанию, то он это делает в первую очередь ради сохранения репутации, во вторых, согласен с Вами, устраняет брак и тем самым продолжает репутацию своей компании и конечно в третьих, как Вы написали, ищет подходящее решение, чтобы не допускать брак в будущей перспективе.
Михаил, это с одной стороны менеджмент и с другой стороны это определенная культура взаимоотношений. Как признались топ-менеджеры Дженерал Моторс - Тойота часто устраивала дни открытых дверей для всех желающих и показывала абсолютно все, разрешали задавать любому рабочему и специалисту любые вопросы. И все же никто так и не смог понять особенности их менеджмента. До меня например особенности их менеджмента тоже раскрывались постепенно и многое уже после возвращения в Россию.
В принципе - главное найти одно узкое место - в каждой ситуации только одно узкое место ограничивает бизнес. И обсудить со специалистами и рабочими, которых это касается как расширить это узкое место. При доверительных отношениях, которые собственно и складываются в уважительной культуре взаимоотношений подходящее решение находится быстро.
Но Деминг обратил внимание на то, что даже у самых лучших специалистов и руководителей не то, чтобы "глаз замыливается", но цифры и логистика регулярного менеджмента отвлекают от поиска узких мест. Как вариант он предлагал для западных компаний использовать привлеченных консультантов - специалистов по бережливому производству.
Борис, все таки, менеджмент японский отличается от американского и если мы говорим о персонале, то в японских компания само собой разумеется, когда сотрудники видят проблемы на местах, незамедлительно сообщают о них своему руководителю и даже предлагают решения. В американском, как собственно и в российском менеджменте, большинство сотрудников просто бояться предлагать что-либо, чтобы в глазах непосредственного начальника не выглядеть конкурентом. Поэтому активно распространяется и используется командная работа, так как она по сути обезличена и успешный результат, даже если только один член команды предложил и толкал вперед, принадлежит всем.
Михаил, с одной стороны всё так и есть. Но любая идея/технология/инструмент - "обоюдоостры" и могут быть использованы в совершенно противоположных направлениях. Вы в своей статье совершенно разумно описали как можно поступать кадровикам, топ-менеджерам, собственникам, специалистам - как я и писал, каждый из которых представляет собой "черный ящик" для остальных. Каждый черный ящик совершенно непредсказуемо может истолковывать, например такое понятие как командная работа. Для одних это думать и действовать одинаково - так как указано сверху или написано в инструкции. Для других - это разностороннее обсуждение ситуации и принятие решения порой противоречащего инструкции, но направленное на общее командное благо.
Заметил одну особенность - после того, как я вступаю в публичное обсуждение, то сразу начинает "вылазить" информация на тему обсуждения из различных каналов. Поэтому я порой и пользуюсь этой возможностью. С одной стороны искренне, своими словами делюсь собственными знаниями и опытом, с другой стороны смотрю как эту ситуацию видят другие и с третьей стороны ко мне приходит много информации, оттачивающей мои знания.
То что Вы говорите концептуально верно, но информационным путем каждый человек все равно все поймет по своему, а сделает(если сделает) совершенно по другому. Я расслаблен с доказательством собственной правоты - чего и Вам рекомендую. В этом случае "спадает" напряжение борьбы за доказательства и могут открыться возможности ситуации.
Например у кадровиков много возможностей на конкурентном рынке, с шаблонными и автоматизированными под эти шаблоны подходами открыть свой бренд и занять свое место под Солнцем, ни с кем не конкурируя, а позиционируя именно то, что нужно клиентам. Я недавно вступал в переписку с одной молодой компанией - пока подходы у них устаревшие и неработающие, но у них уже просматриваются зерна позиционирования и перспективы. Здесь можно рассматривать кадровую услугу как производство услуг и работ по подбору и подготовке кадров, тогда станут более понятны и применимы технологии современного маркетинга и менеджмента.
Топ-менеджеры и собственники и кадровики могут ориентироваться не столько на резюме и заслуги в прошлом, а сколько на имеющиеся задачи, предлагая описать их решение при подборе руководителей, таким образом выбирая на сколько подойдет им такое решение задач. На черты характера можно ориентироваться при подборе исполнителей.
НО - предлагать/научить что то кого то сделать - это устаревший подход. Современный подход предложить конкретную выгоду - разумные люди сразу откликаются и тестируют возможность, предоставляя реализовать это на практике. То есть они умеют использовать и управлять возможностями ситуации. А если предложение не интересно, то это не партнерская история, с мутными последствиями.
Вы обладаете современными прогрессивными знаниями и концепциями! А их контекстуальное воплощение лично с Вами - это одна история, а воплощение другими людьми - это совсем другие истории.
По японскому менеджменту - он задается вместе с культурой взаимоотношений собственником. С одной стороны он создает видимость огромной свободы деятельности подчиненных всех рангов. А с другой стороны он достаточно жестко предписывает направление в котором нужно двигаться и саму цель. С одной стороны имеются уважительные, почти родственные/семейные отношения. А с другой стороны огромное почитание чина - например у руководителя, если он к примеру пригласит играть в гольф, ни в коем случае нельзя выигрывать - нужно быть скромным. Вот такие противоречия спокойно существуют в бережливом производстве.