Низкая производительность труда – беда российского бизнеса. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто взглянуть на цифры. Возьмем, к примеру, исследование уровня производительности труда крупнейших мировых экономик, проведенное изданием Market Watch. В 2017 году Россия заняла 34 место, обойдя в рейтинге из 36 стран только Мексику и Коста-Рику.
Продуктивность одного российского работника составляет всего $5,6/час, а вот количество времени, проведенного на работе, напротив – одно из самых высоких (1974 ч./ год).
Подтверждают эти оценки и другие организации. Международная консалтинговая компания McKinsey&Company и Российская академия наук считают, что производительность труда в России отстает от показателей ведущих зарубежных стран в 3-4 раза.
Проще говоря, сотрудники отечественных компаний проводят на работе много времени, но работают малопродуктивно. В чем же причина? Давайте разберемся.
Оборудование и производительность
Принято считать, что рост производительности – чисто технический вопрос. Достаточно оснастить работников новым оборудованием и проблема тут же будет решена.
Как бы ни так! В 80% случаев собственники щедро инвестируют в автоматизацию бизнеса и новое оборудование, а на выходе получают брак с теми же издержками, как раньше.
Да, иметь в наличии современную технику – важно, но она не приблизит к решению проблемы без организованного и обученного коллектива. Неспроста корпорация Toyota руководствуется принципом: «Прежде, чем создавать машины, мы создаем людей». И он безупречно работает.
На некоторых предприятиях корпорации до сих пор стоят станки середины XX века, при этом по производительности компания входит в топ-3 в мире, а прибыль Toyota превышает доход автогигантов General Motors, Ford и Chrysler.
Система мотивации и производительность
На втором шаге руководители осознают, что надо бы подумать о людях, а ключ к их производительности – выгодная система мотивации. Создаются десятки систем оплаты и нематериального стимулирования, продумываются бонусы, но, вопреки логике, объем произведенного продукта и продаж в 50% случаев остается тем же. А спустя время и он падает в результате обесценивания сотрудниками даже хороших условий труда по рынку.
Все из нас слышали: «Больше не буду напрягаться за эти гроши!». В мире вознаграждение труда строится несколько иначе. К примеру, заработная плата немцев состоит только из оклада, бонусы сверх него – скорее исключение, и даже продавцам доплачивать процент с продаж не принято. Они и так продуктивны.
Такой же подход к работе и в Японии, где распространена система плавающих окладов, а сотрудникам свойственна самоотдача и нацеленность на бескомпромиссное соблюдение принятых стандартов качества на своем участке работы.
Ключ к высокой производительности труда
Получается, что производительность труда во многом зависит не от системы KPI и нового оборудования, а от личных качеств, компетенций и продуктивности персонала.
Чтобы увеличить в нашей компании число таких сотрудников, мы взяли на вооружение механику, которая одинаково хорошо работает как при подборе прорабов на стройку, так и топ-менеджеров. Вот она.
1. Опишите перед наймом до мельчайших подробностей компетенции, которыми должен обладать будущий кандидат
Для этого постарайтесь подключить специалиста-практика из той же сферы, что и у соискателей на вакантное место. Это позволит вам грамотно описать ожидаемый результат от работы кандидатов, а также проверить на собеседовании с его помощью компетентность даже в узкоспециализированных вопросах.
2. Установите уровень продуктивности кандидатов
Для этого предложите соискателю (или вашему сотруднику) поговорить о том, что является конечным результатом работы на его должности.
Для понимания стоит привести ему несколько примеров: «Пекарь выполняет массу действий, но конечным результатом его работы является качественно испеченный вкусный хлеб. У проектировщика – безошибочно спроектированный в срок объект недвижимости. У специалиста по продажам – деньги на счету компании».
С первых же собеседований вы обнаружите, что одни соискатели к конечному результату относят промежуточные процессы в работе (например, замес теста). Вторые сходу назовут результат, на который они нацелены на своем посту. Кропотливо выискивайте таких, ведь вторые увеличивают производительность компаний.
3. Оцените, насколько продуктивен соискатель был на предыдущих местах работы
Попросите кандидата подготовить портфолио со своими достижениями, а также обзвоните его прошлые места работы.
Если продуктивность кандидата не находит подтверждения цифрами и наградами там, то не стоит ожидать от него чуда в достижении высоких результатов в вашей компании.
4. Предложите соискателю тестовый период
Введите для новых сотрудников оплачиваемые тестовые дни. Это позволит в реальных условиях увидеть, насколько продуктивен кандидат при выполнении поставленных задач, а кандидату познакомиться на практике со своими функциями в компании, а также проявить себя.
Результаты работы
После начала использования новой технологии подбора в течение трех месяцев уровень продаж вырос на 40%, производительность труда на строительной площадке выросла на 30%.
Фото: facebook.com
Цитата: "Получается, что производительность труда во многом зависит не от системы KPI и нового оборудования, а от личных качеств, компетенций и продуктивности персонала".
Очень спорное утверждение!
По опыту нашего производства производительность работы сотрудников куда больше зависит от правильного планирования и организации логистики, оптимизации тех.процесса, качества вспомогательного инструмента и оборудования, технической подготовки сотрудников и качества управления линейным менеджментом.
Опять же, в статье путаются понятия производительности и продуктивности. Если это одно и то же, то почему "производительность зависит от продуктивности"?
И ещё: при "средней продуктивности одного российского работника $5,6/час" и рабочем времени "1974часа/год" получается, что каждый в месяц производит продукции примерно на 45 тыс.руб. в месяц. А какая у нас средняя зарплата в России? Какая доля от объема производства расходуется на ФОТ? Вы проверяйте, пожалуйста, цифры, которыми аргументируете!
Ну, и чтобы всё было не так негативно:
На этапе подбора трудно оценить потенциальную продуктивность сотрудника, непосредственно для Вашей компании, не зная всех составляющих его успеха на прежнем месте работы. И только перечня его достижений в резюме и отзыва прежних коллег недостаточно. Нужно погрузить кандидата непосредственно в процессы, работающие у Вас, и в режиме постоянного контроля на испытательный период оценивать объемы его собственного производства, затрачиваемое на это время и качество взаимодействия с другими, задействованными в этом процессе сотрудниками и др.ресурсами.
Цитата - McKinsey&Company и Российская академия наук считают, что производительность труда в России отстает от показателей ведущих зарубежных стран в 3-4 раза. ... После начала использования новой технологии подбора в течение трех месяцев уровень продаж вырос на 40%, производительность труда на строительной площадке выросла на 30%.
3-4 раза это не 30-40%, на всякий случай.
Напрашивается аналогия - “Что только не придумают русские, чтобы не делать хороших дорог!” – именно так, согласно народной легенде, воскликнули японцы, увидев уазик. - отмечают известное в инете.
По аналогии - Что только не придумают русские, чтобы не ставить в компании менеджмент (чтобы добиться того самого роста в 3-4 раза, но пока получается на 30-40%, что конечно замечательно, но маловато, чтобы выйти в развитые страны).
"Чтобы увеличить в нашей компании число таких сотрудников, мы взяли на вооружение механику, которая одинаково хорошо работает как при подборе прорабов на стройку, так и топ-менеджеров. Вот она." Цитата автора.
Даже нет слов...
"Современное оборудование не ведет к увеличению производительности труда" - два солдата из стройбата заменяют экскаватор?
Задача "мешателя теста" - качественно без комочков размешать тесто, а не булки печь.
В общем как-то грустно от данной статьи, может от этого производительность труда низкая?
"3. Оцените, насколько продуктивен соискатель был на предыдущих местах работы"
Часто это никак не связано с тем, насколько соискатель будет продуктивен на новом месте работы.
Например, женщина на предыдущем месте работы была не замужем, без детей, много сил и времени уделяла работе и была супер-сотрудником с супер-достижениями.
А в новую компанию она приходит: а)в новое направление работы, где нужно много чего учить, осваивать б) при наличии мужа и двух детей, одному из которых год, а второму - три года, и он только что пошел в детский сад.
С большой долей вероятности можно предположить, что ее продуктивность будет не такой, как на предыдущем месте работы.
Вот за это и не любят брать женщин на работу! На собеседованиях спрашивают:
- Дети есть? - Нет. (...значит скоро будут, уйдет в декрет...) - не брать!
- Дети есть? - Да. (...будут болеть, будет думать, переживать...) - не брать!
- Дети есть? - Да, но уже большие. (...старая, устала, не энергичная...) - не брать!
И это даже не шутка.
Поэтому, на такой вопрос надо отвечать так:
Детей нет и, даю Вам слово, я их не планирую, как минимум, в ближайшие три года!!!
Это единственный правильный ответ на вопрос рекрутера.
Врет!!!
Муж есть? - Да. (...точно врет, что не забеременеет...) - не брать!
Муж есть? - Нет. (... будет искать, о работе не будет думать...) - не брать!
Муж есть? - Нет. (... будет искать на работе, интриги, скандалы...) - не брать!
Никогда не были замужем и не планируете? - Нет (...с ней точно что-то не так, зачем нам такой неадекват...) - не брать!
Приемлемый ответ - дети есть, бабушек четыре, здоровые на пенсии, с ребенком есть кому посидеть... Муж свободный художник/фотограф/музыкант - работает дома.
Статья оставляет противоречивые ощущения. С одной стороны, разделяю мнение автора о том, что залог эффективности сотрудника - не автоматизация, не новое оборудование и не бонус, а "правильное" отношение к работе. Помните трех строителей из притчи: было бы здорово, чтобы сотрудники "храм строили", а не камни таскали бездумно с места на место.
С другой стороны, предложенные меры не вызывают доверия. Ни одна из четырех:
1. ну, возьмете вы эксперта. Эксперт отличается от прочих тем, что "эксперт не думает, он знает". Вы уверены, что в нашем меняющемся мире такой сотрудник обеспечит долгосрочную конкурентоспособность бизнесу?
2. вложить в голову команде кто является их "заказчиком" и что является их "продуктом" - задача руководства. Это часть формирования корпоративной культуры, основанной на миссии компании. Соискатель на собеседовании может просто не обладать необходимым вИдением.
3. ага, еще рекомендательные письма попросите...смешно, право! Это как верить рекламе. Даже если результаты достоверные, где уверенность, что, скажем, доля рынка увеличилась на 30% благодаря кандидату? А, может, он, бестолковый, наоборот, своими действиями неумелыми этот рост сдерживал, и не будь его - доля рынка увеличилась бы на целых 50%! Лучше спросить каким именно образом были достигнуты результаты, и что и почему не удалось. В результате, узнаете о соискателе как о специалисте и о личности намного больше.
4. на тестовый период согласятся только безработные, поэтому не уверен, что это универсальное решение.
1) Меня всегда напрягает сравнительная ценовая оценка производительности труда. Это же бред собачий.
По этой системе получается, что если пекарь испек булку хлеба в Барнауле по цене 0,26 евро, а пекарь в Мюнхене такую же по весу булку испек по цене 1,34 евро, то немецкий пекарь производительнее нашего в 5 раз????
2) А как быть, когда профессиональные качества специалиста - супер, а организация бизнес-процессов в самой компании не на должном уровне?
А тут у работодателя не всегда есть выбор. Если специалистов дефицит (не только хороших, а хотя бы каких-нибудь), то берут практически всех.