Рекрутеры жалуются на отсутствие на рынке профессиональных кадров, а соискатели жалуются на рекрутеров и их нежелание заниматься активным поиском и рассматривать их кандидатуры. Собственники нуждаются в улучшении бизнеса, а зачастую и в его спасении, но сделать это без обновления профессиональных кадров невозможно. Получается замкнутый круг.
Так что же мешает всем сторонам достигнуть консенсуса и объединиться в удовлетворении потребностей бизнеса?
По сути, основными участниками рынка выступают несколько сторон. Это рекрутеры и топ-менеджеры наниматели, собственники бизнеса и соискатели. И у каждого свои цели и задачи, свое видение существования и развития бизнеса, стратегий достижения целей и реалий рынка.
Работать по-старому уже невозможно, а работать по-новому большинство не умеет, а зачастую и не хочет. Это касается всех участников бизнес-процесса. Рассмотрим каждый блок и определим, какие улучшения возможно реализовать в рамках поставленных собственниками задач по оптимизации бизнеса.
Рекрутерам
HR-специалисты, ни много ни мало, – служба «скорой помощи» компании, отвечающие за кадровое здоровье коллектива. Способны обеспечить грамотный подбор правильных кандидатов, рост компании, способствовать реализации новых направлений в бизнесе, улучшать производственный климат и обеспечить наращивание капитала.
Активно развивающийся технический прогресс, к сожалению, не только не помогает сотрудникам отдела персонала подбирать кандидатов, но и наоборот, делает поиск необходимых трудовых ресурсов практически невозможным. Почему так происходит?
Профессиональные порталы по подбору персонала заботятся о своих клиентах, как коммерческих компаниях, так и компаниях по подбору персонала, предоставляя им посредством программного обеспечения возможность использования многочисленных фильтров, которые должны помочь подобрать нужных кандидатов по критериям отбора в кратчайшие сроки.
Парадокс заключается в том, что если использовать большинство предлагаемых фильтров, то поиск необходимых кандидатов становится практически невозможным. Это связано в первую очередь с отсутствием общих стандартов заполнения резюме соискателями, что вполне понятно, ведь все люди разные и мир видят по-разному. Во-вторых, не все используют в своих резюме ключевые слова, по которым ищут кандидатов рекрутеры.
Получается, что соискатели должны составлять и направлять на каждую вакансию специально написанное для такой вакансии резюме, посредством переработки имеющегося. Хорошо это или плохо? Скорее, плохо – упрощая свое резюме, «подгоняя» его в желании угодить рекрутеру, из резюме убирают уникальные знания и опыт, который может сыграть в дальнейшем ключевую роль в улучшении бизнес-климата компании.
Если рекрутер настроен на отличный результат, необходимо просматривать всех кандидатов, используя минимальный набор фильтров. Конечно, придется «перекопать» много «грунта» в поисках «алмаза», но в данном случае работа «руками» поможет найти тех уникальных специалистов, которые требуются компании.
Еще одна проблема, мешающая рекрутерам подбирать необходимый персонал, это непонимание того, кого они собственно ищут. Одно дело, когда в вакансии присутствует профессиональное описание требований к работе и к опыту кандидата, и совсем другое, когда в вакансии указаны одни требования, а имелись в виду совсем другие.
Вот пример: было написано, что компания ищет соискателя на вакансию директора по логистике, а на собеседовании задавали вопросы, относящиеся к компетенциям руководителя среднего звена. Многие из вас скажут, что любой топ-руководитель должен знать работу своих подчиненных из среднего звена, чтобы была возможность их контролировать и управлять. Это конечно так, однако, на мой взгляд, директор по логистике в первую очередь должен обладать компетенциями по управлению и развитию бизнес-направления, комплексного понимания сегмента рынка, взаимосвязей бизнес-единиц, знаниями логистических технологий, навыками стратегического мышления. Все эти компетенции более важные, чем знание работы узкопрофильных специалистов.
Происходит все это вследствие отсутствия качественной обратной связи от заказчика, которым выступает топ-менеджер или собственник бизнеса, а это один из важнейших факторов, влияющих на удовлетворение потребностей в персонале. Рекрутеру необходимо понимать, кого он ищет и какими компетенциями должен обладать кандидат. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Однозначно нельзя искать кандидатов, руководствуясь подходом, что нужно найти «кого-нибудь похожего на описание заказчика».
Рекрутеры не всегда знакомы с деталями того или иного направления бизнеса, что вполне понятно, и как следствие, не могут самостоятельно составить нужный портрет необходимого кандидата, поэтому самый правильный подход в поиске кандидатов – изначально получить максимально соответствующее запросу описание требований к кандидату из рук заказчика. В этом случае шансы на успех значительно возрастают и дают возможность находить «того, кого нужно» и «тогда, когда нужно». Подобрать персонал – это полдела. Не менее важно этот персонал уметь адаптировать и удержать в компании, но это отдельная тема для разговора.
Топ-менеджерам
Одна из ключевых задач руководителя – соблюдение пропорции персонала по отношению к бизнес-процессам. От правильного баланса зависит поддержание и развитие бизнеса. Кого же ищут топ-менеджеры для закрытия потребностей в персонале? А ищут они, по сути, таких же людей, как они сами, и в этом кроется основная ошибка!
С очевидной закономерностью наблюдается одна и та же картина. Рекрутеры предоставляют топ-менеджеру анкеты кандидатов, но никто не устраивает. А не устраивает потому, что руководитель не всегда четко понимает, кого он собственно ищет и какими компетенциями и опытом должен обладать тот или иной кандидат на имеющуюся вакансию. Поэтому топ-менеджеру чрезвычайно важно для начала определить, кто нужен и для каких целей.
Не ищите кандидатов, похожих на вас, это утопия. Вы индивидуальны и неповторимы. Ищите кандидатов, опыт которых максимально соответствует требованиям к реализации задач и целей по вакансии. В последнюю очередь, на мой взгляд, следует обращать внимание на пол кандидата, его жизненную позицию, хобби и прочее.
Необходимо руководствоваться своим профессиональным чутьем на собеседованиях с кандидатами, а также совпадением взглядов по основным позициям. Это ключ к успеху. Не отмахивайтесь от возрастных кандидатов. Как говорила одна из героинь известного фильма: «В 40 лет жизнь только начинается». Высока вероятность, что вы подберете отличного специалиста, соответствующего всем вашим требованиям.
И наконец, от того, насколько быстро будет закрыта вакансия, зависит скорость реализации стратегии или задачи, а следовательно и прибыль, поэтому давайте шанс кандидатам, которые по вашему мнению не совсем подходят для вакансии, но обладают большинством требующихся компетенций и навыков. Вполне возможно, что кандидат справится с поставленными задачами и сможет развить нужные компетенции.
В любом бизнесе важна скорость принятия решения, поэтому возможность оперативного закрытия вакансий является приоритетной для любого топ-менеджера.
Собственникам
Настало время собственникам «засучить рукава». Никто так не заинтересован в успешном бизнесе, как сами собственники, тем более, в нынешних экономических реалиях. Большинство топ-менеджеров воспринимают чужой бизнес как временный, и при переходе в другую компанию лишь «меняют вывеску». Когда ситуация с подбором кандидатов заходит в тупик и вакансии месяцами не закрываются, нужно смело браться за дело.
Участвуйте в каждом собеседовании при подборе руководителей среднего звена, а также при подборе топ-менеджеров в подчинение генеральному директору и его заместителям. Такой подход, несмотря на свою муторность, поможет внести ясность, каких кандидатов подбирают на те или иные позиции, в том числе ключевые. Появится возможность посмотреть на кандидатов под другим углом, оценить их компетентность и потенциал, а также обратить внимание топ-менеджеров на те стороны кандидатов, которые, возможно, они сами не увидели.
Обратной стороной такого подхода является возможность для собственников оценить уже работающих на него топ-руководителей. Удостовериться в их компетентности, желании развиваться самим и развивать бизнес. Вследствие чего у собственников «откроются глаза» на происходящее и сложится «картина» собственного бизнеса и перспективы его развития.
Соискателям
Нужно признать, что чем профессиональнее становится соискатель, тем сложнее ему найти работу. Парадокс, но это сложившаяся реальность.
Во-первых, у профессионального работника больше требований к компенсации, месту работы и социальным условиям. Во-вторых, большинство топ-менеджеров стараются брать в подчинение «середнячков», чтобы усердно работали, делали «что им скажут» и меньше проявляли инициативу, мешающую действующему руководителю верхнего звена выглядеть солидно в глазах собственников. В-третьих, никто не хочет видеть потенциальных конкурентов, которые завтра могут занять их место.
Подобные подходы к подбору персонала мешают получать в команду «свежую кровь», способную улучшать внутренний климат и это приводит к «выгоранию» как действующего коллектива, так и к «выгоранию» самой компании.
Соискатель загнан большинством работодателей в жесткие рамки. Приходится приводить резюме к требованиям вакансии, исключить все лучшие, но не требующиеся для конкретной вакансии навыки и знания, упростить подачу себя, исходя из предлагаемой рабочей среды. А чтобы адаптироваться в новом коллективе, кандидату необходимо уже на собеседовании «занижать» свои навыки и знания, говорить то, что от него хотят услышать, и чтобы это соответствовало установленным критериям поиска.
Такая реальность подталкивает соискателей не к обсуждению профессиональной деятельности, а к формированию навыков психологической «игры» с HR-специалистами и потенциальным работодателем для возможности прохождения собеседования и устройства на работу. В сухом остатке – кто кого переиграет, такой будет и результат трудоустройства. Хотя компаниям требуются на работу профессиональные менеджеры, способные «двигать» бизнес вперед, а не заезжий театр.
На собеседовании соискателю необходимо в большей степени ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать улучшения, которые он видит и которые при должном подходе и реализации принесут компании финансовые дивиденды. Особенно, если на собеседовании присутствуют собственники или генеральный директор. Важно заинтересовать потенциального работодателя, ведь одним из навыков профессионального руководителя является умение себя «продать».
Подводя итоги, нужно выделить и определить главные подходы к решению кадровой проблемы:
- HR-специалистам меньше полагаться на фильтры поисковых систем кадровых порталов и больше «работать руками», опираясь на свой опыт и чутье, получать максимально релевантное описание требований к кандидату из рук заказчика, рассматривать возрастных кандидатов.
- Топ-менеджерам перестать искать «себе подобных», оценивать соответствие имеющихся у соискателя компетенций требованиям к предполагаемой должности, «закрывать глаза» на некоторые незначительные несоответствия, которые можно будет устранить, развивая нужные компетенции в процессе работы, передавать HR-специалистам полную и исчерпывающую информацию по требованиям к предполагаемой должности.
- Собственникам «засучить рукава» и тоже отсматривать соискателей на ключевые должности, принимать активное участие в обсуждении кандидатов, особенно обращать внимание на резюме кандидатов, которые были отвергнуты, и при необходимости проводить повторные собеседования с понравившимися кандидатами совместно с HR и топ-менеджерами.
- Соискателям узнавать о компании до собеседования, вырабатывать предложения по улучшению бизнес-процессов, ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать нестандартные решения и подходы.
В заключение хочется отметить, что приоритетом большинства компаний является поступательное развитие и рост, а значит, требуются неординарные специалисты, с другим взглядом на развитие существующих бизнесов, отличающееся от взглядов собственников. Именно такие специалисты могут расширить «видение» на улучшение имеющегося бизнеса и способны использовать для его дальнейшего развития нестандартные методы, предлагать подходы и решения, которые при правильной реализации в ближайшей пятилетке выведут компании на новые перспективные уровни развития и позволят закрепиться на прогнозируемых рубежах нестабильного российского рынка.
Однозначно, все что делается - должно делаться только ради бизнеса. Если тот или иной процесс работает кое как, то такой процесс нужно перестраивать в рамках системы. Конечно, рассматривать и внедрять новые технологии нужно, но зачастую "лучшее" - враг "хорошего". Видел много разных процессов, которые внедрялись с западных лекал. И каков результат?! В лучшем случае финансовые потери, в худшем потеря бизнеса. "Умом Россию не понять" и то, что зачастую работает на западе, не работает у нас в чистом виде. Все технологии приходится "причёсывать" под российскую действительность и только тогда, возможно, та или иная технология заработает в "кастрированном" виде.
Статья очень понравилась и переплетается с этой!
На мой взгляд для развития компании нужны как ограниченность, которую накладывает собственник или руководитель в виде цели и направления движения, так и свобода для творчества подчиненных, чтобы действовать на свое усмотрение в ситуациях неопределенности.
Та оптимизация, которую пропагандирует традиционный менеджмент в виде максимальной эксплуатации оборудования и рабочих мест приводит к колоссальному отвлечению денежных средств на огромные запасы незавершенной или готовой, но не проданной продукции, к тому же и к снижению производительности труда. То есть то, что было выявлено экономистами ранее: "рабский труд не может быть эффективным" касается не только работы людей, но и оборудования в целом.
Бережливое производство(Кайдзен) относится бережно как к использованию ресурсов, так и оборудования и людей - то есть парадоксально, что на каких то рабочих местах приходится увеличивать производительность, а на каких то сдерживать её(ТОС). Увеличение производительности труда на "узких местах" позволяет производить продукцию быстрее и в больших объемах(при том же количестве кадров). При тех же затраченных ресурсах можно увеличить объем выпускаемой продукции почти вдвое, а прибыльность в несколько раз. За счет сокращения сроков исполнения заказов компания выглядит надежнее в глазах покупателей и увеличивается количество заказов. Можно предложить ряду заказчиков производить продукцию в очень короткие сроки, за большую цену. Как показывает мировой опыт такие заказчики не только есть, но и счастливы, в связи с тем, что оказывается они за счет этого решают свои внутренние проблемы. Снижается объем незавершенного производства и вместе с этим высвобождаются финансовые ресурсы, что повышает финансовую устойчивость компании. Также в связи с увеличением оборачиваемости растет прибыль на вложенный капитал, а вместе с ним цена акций и инвестиционная привлекательность.
Таким образом могут выиграть все. И собственник прибыльность и стоимость компании которого растет. И менеджеры и специалисты, вознаграждение которых зависит как от объемов выручки, так и от возможности получить премиальные от сокращения издержек и прибыльности. И заказчики, получающие заказы вовремя и надежно.
И Вам спасибо за мнение, Михаил.
Вы действительно считаете возможным выстраивать "основные процессы" без людей? "Первым делом, первым - самолеты? Ну а девушки? А девушки - потом?".
Поэтому и получаются "вставные челюсти". Несмотря на свою "системность"..
Нет, это интегральные процессы. Поэтому и появилось понятие In-Business HR, или бизнес-интегрированный HR. Это функция руководителя, который (ОДНОВРЕМЕННО) управляет бизнес-процессами и людьми. Для людей не надо ничего "отдельного" придумывать. Надо все в бизнес-процессы зашивать - обучение, оценку эффективности (по результатм деятельносии), мотивацию. Все вместе - менеджмент.
Любовь, как показывает практика, люди без "системности" в компании практически ни на что не способны. У меня был опыт, когда требовалось стратегически быстро набрать персонал. И на это был выделен месяц. HRы ходили ко мне каждый день и рассказывали страшные истории, что на рынке нет нужных мне людей. Не подумайте, что они не способны набирать персонал. Просто в этом направлении у них не получилось. Пришлось взяться самому за этот вопрос. Мне понадобилось две недели, чтобы решить вопрос. Я использовал одну из методик стратегического набора персонала. После этого случая, мной была написана процедура, как это делать, какие контрольные точки на всех этапах и прочее. Больше проблем с набором, в особенности срочном не возникало.
На любом крупном заводе используется системный подход, поэтому завод способен массово выпускать продукцию. Конечно, не всегда качественную, но это уже другой вопрос.
в точку!
Михаил, уже не вижу противоречий в нашем диалоге. Я не против системности, я против "лишних" систем. которые параллельно создаются в организации - для "процессов" и для "людей". Ваш пример - тому подтверждение. Судя по всему, Вы привязали задачу поиска специалистов непосредственно к задачам бизнес-процесса.
Любовь, все в организации существует ради бизнеса, а бизнес-процессы составляющие этого бизнеса. Если для того или иного бизнес-процесса требуются люди, то должен быть регламент, как этих людей набирать. Не обязательно для абсолютно каждого процесса, но для большинства один регламент должен быть. Это в большинстве своем помогает решать стратегические задачи.
Так и есть.
На мой взгляд, как таковой подготовки кадров к сожалению не существует. Большинство компаний, особенно Российских считают, что кадры к ним должны приходить уже подготовленные. Да и переучивать специалистов под свои задачи считается делом не благодарным. Между тем, человеку с опытом отличным от требующегося в компании может быть интересно развиваться в "ширину" и познавать новое. Такой подход даёт "новизну" и порождает желание у соискателя идти вперед. И при таком подходе выигрывает и работодатель и соискатель. А имеющийся у соискателя опыт, полученный в предыдущих местах работы, может быть также полезен в той или иной мере на новом месте работы.
Почему-то абсолютно не учитывается тот факт, что соискатели из других отраслей и с другим опытом работы могут привнести в компанию новые подходы и новый взгляд на бизнес-процессы. Наоборот - в компании набирают максимально одинаковых менеджеров, с одинаковым образованием, одинаковым опытом, одинаковой специализацией и т.д. В банки берут только с опытом работы в банках. В телеком-компании - только с опытом работы в телеком-компаниях. А всем, кто хоть немного отличается от этого "среднего" образа банкира / связника / нефтяника и т.д. - отказывают. Значит компаниям не нужен ни другой опыт, ни новый взгляд на бизнес, а нужно стабильное болото с одинаковыми менеджерами.