Рекрутеры жалуются на отсутствие на рынке профессиональных кадров, а соискатели жалуются на рекрутеров и их нежелание заниматься активным поиском и рассматривать их кандидатуры. Собственники нуждаются в улучшении бизнеса, а зачастую и в его спасении, но сделать это без обновления профессиональных кадров невозможно. Получается замкнутый круг.
Так что же мешает всем сторонам достигнуть консенсуса и объединиться в удовлетворении потребностей бизнеса?
По сути, основными участниками рынка выступают несколько сторон. Это рекрутеры и топ-менеджеры наниматели, собственники бизнеса и соискатели. И у каждого свои цели и задачи, свое видение существования и развития бизнеса, стратегий достижения целей и реалий рынка.
Работать по-старому уже невозможно, а работать по-новому большинство не умеет, а зачастую и не хочет. Это касается всех участников бизнес-процесса. Рассмотрим каждый блок и определим, какие улучшения возможно реализовать в рамках поставленных собственниками задач по оптимизации бизнеса.
Рекрутерам
HR-специалисты, ни много ни мало, – служба «скорой помощи» компании, отвечающие за кадровое здоровье коллектива. Способны обеспечить грамотный подбор правильных кандидатов, рост компании, способствовать реализации новых направлений в бизнесе, улучшать производственный климат и обеспечить наращивание капитала.
Активно развивающийся технический прогресс, к сожалению, не только не помогает сотрудникам отдела персонала подбирать кандидатов, но и наоборот, делает поиск необходимых трудовых ресурсов практически невозможным. Почему так происходит?
Профессиональные порталы по подбору персонала заботятся о своих клиентах, как коммерческих компаниях, так и компаниях по подбору персонала, предоставляя им посредством программного обеспечения возможность использования многочисленных фильтров, которые должны помочь подобрать нужных кандидатов по критериям отбора в кратчайшие сроки.
Парадокс заключается в том, что если использовать большинство предлагаемых фильтров, то поиск необходимых кандидатов становится практически невозможным. Это связано в первую очередь с отсутствием общих стандартов заполнения резюме соискателями, что вполне понятно, ведь все люди разные и мир видят по-разному. Во-вторых, не все используют в своих резюме ключевые слова, по которым ищут кандидатов рекрутеры.
Получается, что соискатели должны составлять и направлять на каждую вакансию специально написанное для такой вакансии резюме, посредством переработки имеющегося. Хорошо это или плохо? Скорее, плохо – упрощая свое резюме, «подгоняя» его в желании угодить рекрутеру, из резюме убирают уникальные знания и опыт, который может сыграть в дальнейшем ключевую роль в улучшении бизнес-климата компании.
Если рекрутер настроен на отличный результат, необходимо просматривать всех кандидатов, используя минимальный набор фильтров. Конечно, придется «перекопать» много «грунта» в поисках «алмаза», но в данном случае работа «руками» поможет найти тех уникальных специалистов, которые требуются компании.
Еще одна проблема, мешающая рекрутерам подбирать необходимый персонал, это непонимание того, кого они собственно ищут. Одно дело, когда в вакансии присутствует профессиональное описание требований к работе и к опыту кандидата, и совсем другое, когда в вакансии указаны одни требования, а имелись в виду совсем другие.
Вот пример: было написано, что компания ищет соискателя на вакансию директора по логистике, а на собеседовании задавали вопросы, относящиеся к компетенциям руководителя среднего звена. Многие из вас скажут, что любой топ-руководитель должен знать работу своих подчиненных из среднего звена, чтобы была возможность их контролировать и управлять. Это конечно так, однако, на мой взгляд, директор по логистике в первую очередь должен обладать компетенциями по управлению и развитию бизнес-направления, комплексного понимания сегмента рынка, взаимосвязей бизнес-единиц, знаниями логистических технологий, навыками стратегического мышления. Все эти компетенции более важные, чем знание работы узкопрофильных специалистов.
Происходит все это вследствие отсутствия качественной обратной связи от заказчика, которым выступает топ-менеджер или собственник бизнеса, а это один из важнейших факторов, влияющих на удовлетворение потребностей в персонале. Рекрутеру необходимо понимать, кого он ищет и какими компетенциями должен обладать кандидат. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Однозначно нельзя искать кандидатов, руководствуясь подходом, что нужно найти «кого-нибудь похожего на описание заказчика».
Рекрутеры не всегда знакомы с деталями того или иного направления бизнеса, что вполне понятно, и как следствие, не могут самостоятельно составить нужный портрет необходимого кандидата, поэтому самый правильный подход в поиске кандидатов – изначально получить максимально соответствующее запросу описание требований к кандидату из рук заказчика. В этом случае шансы на успех значительно возрастают и дают возможность находить «того, кого нужно» и «тогда, когда нужно». Подобрать персонал – это полдела. Не менее важно этот персонал уметь адаптировать и удержать в компании, но это отдельная тема для разговора.
Топ-менеджерам
Одна из ключевых задач руководителя – соблюдение пропорции персонала по отношению к бизнес-процессам. От правильного баланса зависит поддержание и развитие бизнеса. Кого же ищут топ-менеджеры для закрытия потребностей в персонале? А ищут они, по сути, таких же людей, как они сами, и в этом кроется основная ошибка!
С очевидной закономерностью наблюдается одна и та же картина. Рекрутеры предоставляют топ-менеджеру анкеты кандидатов, но никто не устраивает. А не устраивает потому, что руководитель не всегда четко понимает, кого он собственно ищет и какими компетенциями и опытом должен обладать тот или иной кандидат на имеющуюся вакансию. Поэтому топ-менеджеру чрезвычайно важно для начала определить, кто нужен и для каких целей.
Не ищите кандидатов, похожих на вас, это утопия. Вы индивидуальны и неповторимы. Ищите кандидатов, опыт которых максимально соответствует требованиям к реализации задач и целей по вакансии. В последнюю очередь, на мой взгляд, следует обращать внимание на пол кандидата, его жизненную позицию, хобби и прочее.
Необходимо руководствоваться своим профессиональным чутьем на собеседованиях с кандидатами, а также совпадением взглядов по основным позициям. Это ключ к успеху. Не отмахивайтесь от возрастных кандидатов. Как говорила одна из героинь известного фильма: «В 40 лет жизнь только начинается». Высока вероятность, что вы подберете отличного специалиста, соответствующего всем вашим требованиям.
И наконец, от того, насколько быстро будет закрыта вакансия, зависит скорость реализации стратегии или задачи, а следовательно и прибыль, поэтому давайте шанс кандидатам, которые по вашему мнению не совсем подходят для вакансии, но обладают большинством требующихся компетенций и навыков. Вполне возможно, что кандидат справится с поставленными задачами и сможет развить нужные компетенции.
В любом бизнесе важна скорость принятия решения, поэтому возможность оперативного закрытия вакансий является приоритетной для любого топ-менеджера.
Собственникам
Настало время собственникам «засучить рукава». Никто так не заинтересован в успешном бизнесе, как сами собственники, тем более, в нынешних экономических реалиях. Большинство топ-менеджеров воспринимают чужой бизнес как временный, и при переходе в другую компанию лишь «меняют вывеску». Когда ситуация с подбором кандидатов заходит в тупик и вакансии месяцами не закрываются, нужно смело браться за дело.
Участвуйте в каждом собеседовании при подборе руководителей среднего звена, а также при подборе топ-менеджеров в подчинение генеральному директору и его заместителям. Такой подход, несмотря на свою муторность, поможет внести ясность, каких кандидатов подбирают на те или иные позиции, в том числе ключевые. Появится возможность посмотреть на кандидатов под другим углом, оценить их компетентность и потенциал, а также обратить внимание топ-менеджеров на те стороны кандидатов, которые, возможно, они сами не увидели.
Обратной стороной такого подхода является возможность для собственников оценить уже работающих на него топ-руководителей. Удостовериться в их компетентности, желании развиваться самим и развивать бизнес. Вследствие чего у собственников «откроются глаза» на происходящее и сложится «картина» собственного бизнеса и перспективы его развития.
Соискателям
Нужно признать, что чем профессиональнее становится соискатель, тем сложнее ему найти работу. Парадокс, но это сложившаяся реальность.
Во-первых, у профессионального работника больше требований к компенсации, месту работы и социальным условиям. Во-вторых, большинство топ-менеджеров стараются брать в подчинение «середнячков», чтобы усердно работали, делали «что им скажут» и меньше проявляли инициативу, мешающую действующему руководителю верхнего звена выглядеть солидно в глазах собственников. В-третьих, никто не хочет видеть потенциальных конкурентов, которые завтра могут занять их место.
Подобные подходы к подбору персонала мешают получать в команду «свежую кровь», способную улучшать внутренний климат и это приводит к «выгоранию» как действующего коллектива, так и к «выгоранию» самой компании.
Соискатель загнан большинством работодателей в жесткие рамки. Приходится приводить резюме к требованиям вакансии, исключить все лучшие, но не требующиеся для конкретной вакансии навыки и знания, упростить подачу себя, исходя из предлагаемой рабочей среды. А чтобы адаптироваться в новом коллективе, кандидату необходимо уже на собеседовании «занижать» свои навыки и знания, говорить то, что от него хотят услышать, и чтобы это соответствовало установленным критериям поиска.
Такая реальность подталкивает соискателей не к обсуждению профессиональной деятельности, а к формированию навыков психологической «игры» с HR-специалистами и потенциальным работодателем для возможности прохождения собеседования и устройства на работу. В сухом остатке – кто кого переиграет, такой будет и результат трудоустройства. Хотя компаниям требуются на работу профессиональные менеджеры, способные «двигать» бизнес вперед, а не заезжий театр.
На собеседовании соискателю необходимо в большей степени ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать улучшения, которые он видит и которые при должном подходе и реализации принесут компании финансовые дивиденды. Особенно, если на собеседовании присутствуют собственники или генеральный директор. Важно заинтересовать потенциального работодателя, ведь одним из навыков профессионального руководителя является умение себя «продать».
Подводя итоги, нужно выделить и определить главные подходы к решению кадровой проблемы:
- HR-специалистам меньше полагаться на фильтры поисковых систем кадровых порталов и больше «работать руками», опираясь на свой опыт и чутье, получать максимально релевантное описание требований к кандидату из рук заказчика, рассматривать возрастных кандидатов.
- Топ-менеджерам перестать искать «себе подобных», оценивать соответствие имеющихся у соискателя компетенций требованиям к предполагаемой должности, «закрывать глаза» на некоторые незначительные несоответствия, которые можно будет устранить, развивая нужные компетенции в процессе работы, передавать HR-специалистам полную и исчерпывающую информацию по требованиям к предполагаемой должности.
- Собственникам «засучить рукава» и тоже отсматривать соискателей на ключевые должности, принимать активное участие в обсуждении кандидатов, особенно обращать внимание на резюме кандидатов, которые были отвергнуты, и при необходимости проводить повторные собеседования с понравившимися кандидатами совместно с HR и топ-менеджерами.
- Соискателям узнавать о компании до собеседования, вырабатывать предложения по улучшению бизнес-процессов, ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать нестандартные решения и подходы.
В заключение хочется отметить, что приоритетом большинства компаний является поступательное развитие и рост, а значит, требуются неординарные специалисты, с другим взглядом на развитие существующих бизнесов, отличающееся от взглядов собственников. Именно такие специалисты могут расширить «видение» на улучшение имеющегося бизнеса и способны использовать для его дальнейшего развития нестандартные методы, предлагать подходы и решения, которые при правильной реализации в ближайшей пятилетке выведут компании на новые перспективные уровни развития и позволят закрепиться на прогнозируемых рубежах нестабильного российского рынка.
угу, знакомо. после чего начинается "подбор" по принципу "нравится-не нравится", при этом абсолютно никакого значения не придается ни образованию (именно образованию, а не наличию диплома, который сам по себе не значит абсолютно ничего при нынешней системе обучения), ни практическому опыту в нужной сфере (причем особо одаренные, а таких абсолютное большинство, ХРы, например продажи считают собственно сферой деятельности, искренне веря, что если кандидат N лет успешно продавал китайские презервативы, то он не менее успешно будет продавать и автомобили и компьютеры и услуги по проектированию зданий, например и вообще что угодно). в конечном итоге все сводится к "экспертному" заключению недопсихолога на тему "впишется/не впишется в коллектив" (при этом данный недопсихолог в этом коллективе ни секунды не проработал и даже не знаком ни с кем оттуда), а профессиональные качества, как всегда, роли не играют ибо реально оценить их такой подборщик, разумеется, не может и дурацкие тесты тут никак не помогут
Игорь, спасибо за Ваше мнение.
На мой взгляд, образование нужно больше нам, профессиональным менеджерам, а не HR-ам. Если конечно это образование не получалось для "веса" (какой-нибудь Гарвард или Йель) на рынке труда.
Что же касается практического опыта, то он однозначно нужен и важен. Можно продать себя на собеседовании, рассказать красивые истории, выстроить психологические действия одни за другим, но.... Получив кресло, что делать дальше? Продолжать играть в игры?! В современном мире нужны результаты, которые можно потрогать и взвесить. А рассказывать истории, как Андерсен - уже не покатит (если прокатывало раньше).
Нина кстати написала, что много на рынок вывалилось таких "сказочников", только толку от них собственно никакого.
Игорь, это скорее спорный вопрос.
Универсальность менеджера в том и заключается, чтобы в любой момент можно было его переместить на тот или иной бизнес-участок. Главное обладать ключевой компетенцией управления. Да и потом, на мой взгляд, всегда интереснее, когда задачи разные. Есть возможность "точить грани" и познавать новое.
На мой взгляд "кадровый голод" может быть разрешен при изменении культуры взаимоотношений во всей цепочке: собственник, топ-менеджеры, менеджеры, специалисты-исполнители, потребители. Когда интересы рассматриваются локально, то каждый старается "отщипнуть свой кусок пирога", а когда интересы рассматриваются по всей цепочке, то оказывается, что пирог может быть очень большим, потому что он собственно и создается всеми сторонами. Также влияет традиционная система менеджмента, которая построена на оптимизации локальных показателей, которые препятствуют общему успеху. Как например показывает теория ограничений ТОС тем же составом, без дополнительных издержек можно увеличить выработку и реализацию в 2 раза, а прибыльность на много выше. В бизнесе эта теория применяется в виде Кайдзен(бережливого производства), у военных это командный менеджмент, разработанный прусскими военными, после их поражения от Наполеона.
в рамках отрасли, а вовсе не с АЭС на колхоз, оттуда на судостроительный завод, затем в минзрав и т.д. ....
ну нельзя эффективно управлять процессом, в котором не разбираешься на должном уровне. не управление это, а профанация, ИБД и ничего более. не зря говорят, "всяк сверчок знай СВОЙ шесток"
Утверждение о том, что менеджер не может управлять любой компанией верно! Точно также верно и утверждение, что менеджер может управлять любой компанией! Именно на построении таких парадоксов и построена теория ограничений. Если предположить, что и то и другое верно, то ум начинает искать решения - и как правило находит непротиворечивое решение. Решение данной задачи выражается в том, что действительно не зная нюансов новой деятельности нельзя научить/приказать делать людям то, в чем они специалисты. И если быть честным, то даже управляя постоянно одной компанией нельзя знать всех нюансов огромного количества бизнес-процессов. Менеджер, который знает, что он многого не знает не столько обучает людей новым знаниям, а сколько извлекает из специалистов нужные подходящие знания для решения определенной ситуации. Причем, бывает и так что сам специалист никогда бы не использовал подходящее решение, потому, что оно у него зафиксировано в памяти как неправильное, поэтому задача менеджера объяснить специалисту выгоду использования подходящего для данной ситуации решения. Такой менеджмент называют "управление знаниями".
Игорь, я соглашусь с тем, что при смене специфики трудно начать эффективно управлять ведомством или отличным от твоего направлением бизнеса. Вопрос на мой взгляд здесь в том, способен ли руководитель "добрать" требующихся компетенций и хочет ли учиться другому направлению. В особенности это касается смены государственных ведомств, где очень специфическая работа и компетенции. Знаю по себе, что если мне интересно то или иное направление, то я готов "жить" в нем и отдавать познаванию максимальное количество своего времени. Мы все когда-то начинали с самого низа и постепенно вырастали до руководителей. А в Великую отечественную войну многих ставили руководить заводами по выпуску снарядов и техники, а люди приходили в отрасль из сельского хозяйства или из других не профильных комбинатов и вообще не имели представление о военной продукции. И таких примеров много.
Правильное замечание. Очень правильное.
Имел такой печальный опыт. увлекся собеседованиями по скайпу с одной горнорудной компанией. Одно за другим, один руководитель за другим. И мне интересно, но результата нет, пока не понял что меня откровенно используют бесплатно.