Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Неа, это такой объектив. см на крайне левые вертикальные м/к стойки они завалены на 12 градусов. А крайне правые завалены в противоположную сторону на 4-5 градусов. То есть исходное фото в фоторедакторе подрезано справа примерно на треть. Центром исходного фото была высоковольтная приблуда она стоит ровно в горизонте.
Кстати если вспомнить геометрию школьную и знать типовые размеры элементов можно вычислить фокусное расстояние фотоаппарата.
Да, это широкоугольник. Но горизон все равно завален на 6 градусов.
у меня так экшн камера снимает на 130градусов. Тут может быть оптическая иллюзия . Здание под углом приближается и оценка горизонта по кромке здания не корректна.
Тут проще все МК конструкции вертикально стоящие продлить лучами вверх и оценивать по ним в какой точке насколько завален. Где центр кадра и тд.
Да нет. Любой даже начинающий фотограф знает, что заваливать горизонт низя.
Центральные вертикальные линии в кадре должны быть строго вертикальны.
А не то, что где-то далеко справа или слева.
На нашем снимке -- это вертикальный уровень правого плеча и правой ягодицы начальнега стройки.
Тогда вертикали ближе к правой и левой границам кадра будут под одним и тем же наклоном.
Извиняюсь, я и сам не ожидал, как начал размышлять в широком контексте.
Это очень интересная особенность - дать возможность людям проявлять творчество в жестко заданном направлении, но мягко обозначенном контуре.
Например, когда Такэси Утиямада было поручено совершить прорыв в 21 век(мягкий контур), то поставили конкретную задачу - снизить расход топлива в 2 раза(жесткое условие), что приведет к снижению затрат на топливо и снижению вредных выбросов.
Как я написал выше, он был вообще не из когорты тех кого готовили в Главные инженеры разработки продукта - он занимался испытанием автомобилей.
Он сразу поставил условие, которое отсутствовало в имеющемся стандарте разработки новых автомобилей - и появился к действующему еще один стандарт.
Он попросил, чтобы ему выделили большое офисное помещение, где может собираться группа, плюс выделили помощников на постоянной основе, в связи с отсутствием у него необходимой подготовки для этой должности.
До этого Главный инженер проекта работал в небольшом офисе один и "вытягивал" из функциональных подразделений нужных ему специалистов.
Они разрабатывали несколько концепций в невероятно жестких сроках. Главная концепция была улучшение ДВС и информационная концепция - гибрид.
Руководство Тойоты предложило разработчикам для выставки представить гибрид(мягкий контур).
Хоть это и отвлекало их внимание и ресурсы от главной задачи(в их понимании) они вынуждены были отвлечь свое внимание для подготовки выставочного образца гибридного автомобиля.
Выставка прошла.
Руководство Тойоты спросило Главного инженера - может гибридный концепт сделать главным?(мягкий контур)
На что Главный инженер и команда ответили, что у них в главной разработке другая концептуальная модель.
Тогда руководство Тойоты выставили новое условия задачи - сократить расход топлива еще в 2 раза(жесткое условие). Руководство знало заранее, что под решение такой задачи подойдет только гибридная модель, но по своему стандарту они не могли навязать это команде разработчиков.
Главный инженер с командой вынужден был перестроить креатив и старания на модель, которой они придавали раньше совсем малое значение и внимание.
Самое удивительное, что они сумели в кратчайшие сроки применить ранее не известные и не исследованные технологии к массовому производству.
Как бы жестко их не направляли, но всегда старались оставить им место для творчества и проявления ими своих талантов!
Совершенно верно!
В Японии принято направлять людей, оставляя им возможность почувствовать себя значимыми и самостоятельными.
В Тойоте США это не сработало! Нужны были четкие инструкции и распоряжения.
Для этого придумали еще один стандарт. Они взяли и уменьшили допуски в 2 раза! В США легко это исполнили, так как оборудование и квалификация сотрудников были отличными! Качество стало "тойотовским"!:)
Разница в том, что у японцев была возможность почувствовать себя значимыми, выполняя требования документации на самом высочайшем уровне.
Американцы же просто сделали то что надо было сделать. Не знаю были ли у них при этом ощущения успеха?
Ощущение успеха связано с ценностями. В Японии ценности право авторитарного порядка, в США право либеральные. То есть для японца хорошо быть участником чего то большего ведущего к цели которую задали лучшие и достойнейшие люди. А для американца демонстрация личной квалификации, значимости, доблести и умения решать проблемы очень важно.
Поскольку ценности разные напрямую подходы японские в американскую среду не переносятся. То есть попытка переноса работающих управленческих моделей из одной среды в другую без критического разбора обречена на провал. Любую концепцию надо адаптировать под текущую культурную среду.
Анализ необходимости адаптации существующих моделей управления при использовании в нескольких странах происходят в каждой MNC, это всем участникам привычно и понятно. В каждой стране своё регулирование, помимо ценностей, многие процессы необходимо пересматривать. Часть работы менеджмента.
Возвращаясь к теме дискуссии о дефиците специалистов рабочих профессий, Toyota и Honda при открытии заводов в США достаточно долго боролись с профсоюзами и конфликты продолжаются до настоящего времени. UAW - большая и мощная сила, это отдельная тема. Доходило до организованных протестов у посольства Японии.
Это так, но я бы расширил модель до "пирамиды Маслоу", где успехи и ценности более разнообразны.
Индивидуальные достижения либеральных ценностей могут мучать самых богатых и успешных в обществе людей, по причине отсутствия близких отношений с семьей и друзьями.
В некоторых азиатских странах модель "семьи" может быть выражена как в преступных группировках, так и бизнесе. Самая продвинутая модель "семьи" Тойоты основана на общем пристрастии работать для клиентов со всех стран мира.
Полностью согласен, потому что мы всегда имеем дело не только с культурной средой, но также с привычками и убеждениями людей, свойственными каждой культуре.
И к счастью, такую сложную работу можно начать не только с культурных, а больше с организационно-технических мероприятий. Например базовые стандарты Тойоты могут этому способствовать.
Можно также изучить, что Генри Форд, Тойити Оно, Акио Морита и другие специалисты в своих мемуарах оставили нам в виде примеров того что и как они думали и что и как они делали, решая те или иные конкретные задачи.
Интересны также мемуары Джека Уэлча, тем что в них он делится опытом работы с юристами. Он пишет о том как могут помогать, а больше о том как могут мешать юристы(в том числе собственные) работе компаний и организаций.
Так что, установление "дружественной" и партнерской работы с юристам тоже играет большую роль, особенно в такой культурной среде как США.
Я видел заявление одной из новых цифровых платформ о том, что им удалось создать ИИ, который выступит сразу в 3 ролях: Адвокат, Судья и Палач! Интересно что они имеют в виду и как это будет реализовываться на практике?
Маскулинность – это научный термин. Определения в разных дисциплинах: биологии, психологии, социиологии могут отличаться и иметь свои акценты. В сравнительном менеджменте – это дихотомия двух парадигм: конкуренция-кооперация (сотрудничество). Люди выстраивают отношения по одному из этих принципов. Ориентация на достижение: Стремление к победе, получить лучшее положение, заработать больше и добиться успеха любой ценой, даже в ущерб межличностным отношениям, если кратенько. На этих ценностях построена схема win-win win-lose, да и многие другие.
Может быть и мачо)) Прояввляется в разных видах поведения, но основой индикатор be the best – и точка.
Японцы конкурируют друг с другом, начиная с дет. сада.
Но,
Японские поведенческие модели запрещают господствовать над другими, Принято считать, что они социально успешны, потому что являются членами престижных групп, а не потому, что они более индивидуальны, чем другие. Поэтому японцы пытаются возвыситься, присоединившись к группе, обладающей социальной властью и сильной репутацией, а не подчеркивая свои личные достижения.
Одним из следствий, – отмечают многие исследователи, которые они наблюдали, является то, что японцы, посещающие бизнес-школы, часто испытывают большие трудности при составлении резюме. Самореклама, которая является стандартной в западных резюме, является анафемой для служащего.