Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Я бы провел черту между японскими компаниями и Lean. Даже в компаниях где транслировалось уважение и доверие, при смене "состава руководителей" могло быть потеряно как то, так и другое.
А в целом согласен, что доверие возникает и поддерживается когда есть успех от совместных действий и удовольствие от признания в коллективе.
Тойити Оно писал в своих мемуарах, что только благодаря высокой результативности ему позволяли креативить "ребята постарше".:)
Вспомнил еще высказывание Тойити Оно(примерное) - "если руководитель стоит и наблюдает как работают рабочие и рабочие при этом знают, что он хочет сделать что то хорошее для них и для компании, то это вызывает доверие. А если рабочие знают, что он наблюдает за их недостатками, то это вызывает недоверие и закрытость".
Если при разборе проблемы уделять внимание процессу, то это может вызвать доверие, а если тому как плохо кто то сработал, то это вызывает недоверие.
Нюансов в практике коммуникаций очень много.
Кто то высказывался о самом Тойти Оно как о руководителе общающемся то ласково и спокойно, то жестко и с давлением. Система выстраивалась годами.
К счастью, в начале пути не обязательно было(и сейчас тоже) применять "бирюзовость". Что Генри Форд, что Тойити Оно использовали организационно-технические подходы.
Примерно об этом же писал Голдратт в своих "Целях".
В любой традиционной японской компании, Борис. Хоть Lean, хоть не Lean. Доверие построено на отношениях сэмпай-кохай — это тип вертикальной иерархии. Через ежедневное наблюдение сэмпай в конце концов приходит к выводу, что его подчиненный предсказуем. На этом и строится доверие.
Прежде чем это произойдет, если для достижения чего-то потребуется десять решений, старший примет все десять. Постепенно он позволит младшему самому сделать одну, две или три из десяти. Если младший принимает решения, которые принял бы старший, его свобода действий расширяется до такой степени, что подчиненному может быть позволено самому принимать девять из десяти решений. Вот почему японские соттрудники подчеркивают, что они доверяют людям, которые их чему-то учат или чей способ ведения
бизнеса вызывает у них уважение. Они завоевывают доверие, впитывая
стиль и методы конкретного человека.
На производстве, конвейере обучение, вы же это знаете, происходит шаг за шагом. Если какая-то операция имеет 3 шага (или сколько-там) рабочему не позволят сделать 2-й, если он не научился делать первый так как надо.
Даже сама уже эта система говорит о том, как выстраивается доверие в Японии.
Полностью согласен!
Именно этот подход и можно использовать при решении конкретных задач в любой компании!
На конвейере возможно. Но, думаю, для менеджмента предсказуемость не очень хорошая основа для доверия, Борис. Если их бывший подчиненный переходит в другой конкурирующий отдел или проект, японцы считают, что ему уже нельзя особо доверять, так как он становится аутсайдером. И потом, конформизм – думать как начальник тоже не есть хорошо)
Ирина, я бы разделил этот вопрос на 2 части.
1. Когда стоит задача улучшений для выполнения конкретных заказов, то в расчет не берется кто может уйти, а кто не может - работают с теми кто есть!
2. Когда в компании создают условия "бирюзовости", то даже более высокая зарплата у конкурентов может быть не самым привлекательным фактором для перехода.
А в целом, "человеческая душа - потемки"(с) - каждый человек может поступить непредсказуемо. Особенно если ему предложат какие то супер-условия.
Я недавно задумался над логикой Акио Морита - он просто "жаждал", чтобы было как можно больше конкурентов в новых перспективных направлениях развития техники!?
На его взгляд SONY от этого только бы выиграла. Вероятно, что он просто знал как извлекать выгоду из конкуренции!
Что касается перехода хорошо подготовленного специалиста к конкуренту, то с человеческой точки зрения это воспринимается негативно.
А с организационной точки зрения, может ему и не удастся использовать имеющийся опыт из за разницы культур в коллективных взаимодействиях.
Если же переходит "одиночка", не имеющий навыков организации коллективных взаимодействий, то вероятность успеха у конкурентов еще меньше.
Правда при условии, что в компании конкуренте нет специалистов по организации коллективных взаимодействий, если переходит технарь. В случае, если специалисты есть - высока вероятность "гонки вооружений"!:)
Что касается перехода специалистов Тойота(не всех японцев:)) в другой отдел или проект, то это один из стандартов Тойоты, позволяющий им готовить высокопрофессиональных специалистов.
Плюс новый взгляд, например подготовленного в отделе испытаний специалиста, помог ему при назначении на должность Главного инженера создать гибридный автомобиль! Свои Главные инженеры имели "замыленный" взгляд!:)
А на счет - думать как начальник - это больше о том, как думать в стандартах Тойоты. Я привел пример, когда координатор Тойоты наставляет в течении несколькох лет Руководителя - КАК нужно учиться думать.
А думают они в стиле Кайдзен!
В Тойоте есть поток Кайдзен и чтобы управлять собой и своей командой есть один только способ - "иди и смотри" за реальной ситуацией.
Поэтому и требуется много лет, чтобы побывать в разных ситуациях и научиться КАК в них "думать" и поступать.
При всей креативности Тойоты "сверху до низу" - она является самой бюрократизированной компанией.
Этот парадокс объясняется тем, что все улучшения, прошедшие проверку практикой сразу стандартизируются. Информации очень много, но ей не заваливают персонал. Специалисты сами "вытягивают" информацию по мере необходимости.
Другое важнейшее отличие бюрократии в том, что она не зажимает людей, а раскрывает их возможности. Каждый день исследуются проблемы на производстве с точки зрения проблемы в процессах, а не кто виноват.
В общем словами и терминами Lean трудно обьяснить и еще труднее понять. Проще решать реальные задачи на практике, примерно, как это описал Голдратт.
угу, очень экономичная зверюга. Температуру тела поддерживать не нужно. Постоянно в полудреме.
Про динозавров. Что бы растительная пиша хорошо переваривалась нужна темпаратура желудка более менее постоянная и высокая. Поскольку у динозавра терморегуляция так себе. А держать темепратуру надо, поэтому они и были такие большие. Прогреться на солнышке и не успел за ночь застыть. Собственно с попыткой механической терморегуляции и связаны их размеры и нелепый вид.
А померли потому что жратва глобально поменялась. Вместо папоротников и кипарисов стали расти елки и кусты лингинизированной древесины ,которую не переваришь.
Чуять нутром - это конечно хорошо, но для стабильного результата "маловато будет".
На нормальном производстве сорта, разновидности и марки металла указывают в рабочей документации.
Что касается станков, то это не ПО, их меняют раз в 20 лет или реже.
Вы правы, но понимаете в чём дело. Я вот на досуге люблю с деревяшками поработать. Берешь две сосновые доски. Обе одной местности, спилены в одно и тоже время года, просушенные до нужной влажности, а на резец реагируют по разному.
Если токарь "верит" только рабочей документации и ничего не понимает в металле, то, согласитесь, это плохо.
Друг из Германии приболел и жаловался, что он не видит врача, он общается только с аппаратурой.
Ух, сколько мыслей разных в одном комменте, Борис. Даже растерялась, на какую отвечать) Скажу кратко. Я не против Lean) Я всего лишь хотела заметить на вашу мысль, что доверия и взаимопоннимания в японских традиционных компаниях очень мало и только кажется со стороны, что много. Сами японскиие менеджеры в опросах отвечают, что доверяют 5-10 коллегам и начальникам в компании. Вся японская корпоративная система построена на социальном контроле.
Поскольку поведение японцев определяется соответствием прототипу, японскими бизнесменами и менеджерами легко управлять, хотя постороннему кажется, что те, кто у власти, никогда не навязывают свою волю другим.
Как это ни парадоксально, внутри структуры, которая кажется удивительно свободной, соответствие является абсолютным. Может показаться, что японские подчиненные пользуются значительной свободой действий, но их поведение довольно жестко контролируется процессом, посредством которого социально определяется контекст ситуации.
Японцы являются самыми маскулинными людьми на земле, поэтому конкуренция в Японии тоже выстроена совершенно иначе, чем в западных компаниях или у нас и регулируется неписаными социальными ожиданиями.