Когда я возглавляю предприятие или холдинг, обязательно слышу от собственников о кадровом дефиците, который никак не удается преодолеть. Эта проблема всегда входит в топ-3.
А как же — качество образования упало. Рабочим специальностям практически не обучают, рабочие-профессионалы в большинстве своем предпенсионного возраста, и их днем с огнем не найти. Старые профессии умирают, а люди среднего возраста недостаточно квалифицированы для современного бизнеса и при этом не хотят переучиваться. На молодежь вообще рассчитывать не стоит — на рабочую специальность учиться не престижно, а высшее образование они получают для галочки.
Взглянем на факты. Грамотность населения у нас более 99%, а по доле граждан с высшим образованием мы входим в первую тройку стран. По индексу уровня образования — комбинированному показателю ООН — мы занимаем 33 место в мире. Статистика и опросы показывают, что половина занятых в стране уже работают не по первой специальности — значит люди реагируют на запросы рынка, нашли и время, и место для переобучения. А молодые россияне по суммарному количеству золотых медалей на международных олимпиадах по математике, физике и химии входят в топ-3. В топ-5 они и в мировом чемпионате рабочих профессий WorldSkills, который также называют «Олимпиадой для рабочих рук».
Порассуждаем. Если успех компаний во многом основан на качестве ее работников, значит успешные смогли набрать нужных людей. И пример таких компаний есть у нас на каждом рынке, в каждой отрасли. А ведь они не брали сотрудников с другой планеты, не имели эксклюзивного права первого выбора, не завалили деньгами соискателей на вакантные должности. И относительно высокие зарплаты на этих предприятиях — это следствие, а не причина. Правильная организация работы с кадрами на том рынке, какой он есть, эффективная организация и регламентация бизнес-процессов сотрудников — вот причина высоких доходов компании и зарплат ее сотрудников.
Так что не рассказывайте про кадровый дефицит.
На самом деле проблема в том, что отсутствует система работы с кадрами. Чтобы избежать мнимого дефицита необходимо системно организовать работу в этом направлении. Ее можно разделить на два этапа:
- Найти подходящего кандидата и нанять его. Для этого провести первичный отбор, «закинуть невод» — определить круг кандидатов, проинформировать их, собрать резюме и провести собеседования. Потом определить обязанности будущего работника, обсудить с ним условия работы, заработной платы и заключить трудовой договор.
- Работать с действующими сотрудниками. Строить рабочие отношения, обучать и помогать им самореализоваться внутри компании.
Здесь мы поговорим о том, что и как стоит организовать на первом этапе до заключения трудового договора. Проверенные алгоритмы поставят вас в выгодное положение на рынке труда — вы будете из избыточного числа очень хороших кандидатов выбирать самых лучших.
Расскажу о своих пяти правилах «закидывания невода». Суть проста: «Ищите не идеального сотрудника, а того, кто готов и может им стать».
1. Опыт в должности — не главное
К сожалению, самый частый опыт, который приобретают работники в России — опыт «как не надо работать». Дело в том, что на подавляющем большинстве наших предприятий низкая культура управления. Именно об этом свидетельствует наше отставание по производительности труда в 3-8 раз от развитых стран. Подавление инициативы, самостоятельности, пренебрежение к мнению нижестоящих сотрудников, а также влияние принципов «начальник всегда прав» и «они делают вид, что платят, мы делаем вид, что работаем» приводят к деградации большинства наемников.
В результате сотрудник привыкает к мысли, что от него ничего не зависит, а свою бесполезность для фирмы можно научиться выгодно прикрывать имитацией деятельности и личной лояльности начальству. Разумно предположить, что чем дольше кандидат проработал в таких условиях, тем больший он приобрел навык «как продавать безделье».
Хороший работник заинтересован делать карьеру и поэтому предпочтет вертикальный рост перемещению по горизонтали. Редко у человека «на своем месте» возникнет мотивация уйти оттуда, где его уважают, ценят, материально обеспечивают. В этом случае у него и так высоки шансы подъема по карьерной лестнице — и тормозить свой рост по вертикали и начинать движение по горизонтали не логично. А если он не видит возможности развиваться на старой работе, то скорее всего не обладает необходимыми качествами, не понимает, как делать карьеру, не хочет повышать свое мастерство. Поэтому, если его компания успешна, значит отсутствие карьерных перспектив внутри такой организации скорее свидетельствует о слабости самого кандидата или достижении им своего потолка.
Приведу пример на этот счет. Через месяц после того, как я возглавил сельскохозяйственный холдинг в Нижегородской области, пришлось расстаться с главным инженером сахарного завода. Он поверил в свою незаменимость во время заключительного этапа модернизации завода. Поэтому вместо того, чтобы принять новые требования и правила организации работы, он избрал методы саботажа и шантажа. Без тени сомнений подписал ему и его заму заявления об увольнении по собственному желанию.
Вместо него мы выбрали достаточно молодого, но обладающего нужными знаниями и, что важно, амбициозного кандидата. До этого он работал начальником КИПиА (отдела контрольно-измерительных приборов и аппаратуры) на одном из сахарных заводов. Несмотря на значительное расширение ответственности новый главный инженер отлично вошел в должность. Справился с задачей и завершил в срок начатую на заводе реконструкцию, помог провести производственный сезон с лучшими за предыдущие года технологическими показателями — по выходу сахара, времени простоев и т. д. А уволившийся предшественник через год писал письма на почту и звонил по телефону с просьбой вернуть его обратно — ему так и не удалось нигде задержаться дольше, чем на испытательный срок.
Поэтому подход «ищем сотрудника с опытом работы в аналогичной должности 3-5-10 лет» — ошибка. Опыт неудачника нам не нужен.
2. Нанимает сотрудника его будущий начальник
Нам нужен работник с хорошим потенциалом, определенными знаниями и навыками, который еще должен правильно вписаться в коллектив и занять в нем определенную роль. Так кто, как не будущий руководитель, примет самое компетентное решение по всем этим вопросам! Именно он должен устанавливать первичные требования к соискателю. Его же контактные данные (адрес почты, телефон) должны указываться в объявлениях. И он же должен просматривать резюме, выбирать подходящих кандидатов и проводить собеседования.
И еще такой подход помогает не размывать ответственность за плохую/хорошую работу этого сотрудника между кадровиком и непосредственным руководителем. Вам не потребуется терять время на разборки между начальниками о том, кадровая ли служба свою работу не выполняет или прямой руководитель не в полной мере соответствует своей должности.
Это идет на пользу компании, поэтому стоит потратить некоторое время и силы на преодоление понятного с их стороны сопротивления нововведению. Зато и вероятность принятия на работу бестолкового сотрудника по ошибке или «по блату» резко снижается.
Это один из основополагающих системных подходов, за счет которого на десятки процентов повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.
3. Рассмотрите как можно больше кандидатов
Современный мир меняется, знания и информация становятся доступнее, а прежние технологии, профессии и навыки быстро устаревают. Полученная ранее специальность — уже не крест на всю жизнь. Логическое, критическое и системное мышление, техническая смекалка сотрудников — вот что обеспечивает сейчас конкурентное преимущество компании. Поэтому для работодателей все важнее становятся желание и умение сотрудников обучаться.
Из своего опыта: в сельскохозяйственном холдинге «Черкизово» лучшим директором регионального и самого большого филиала — в Пензенской области — у меня стал военный в отставке. Бывшему офицеру пришлось изучить теоретические основы технологии растениеводства. В результате за два года он вырос в отличного управляющего агропредприятием. Кардинально поменял профессию и уже в новой сфере деятельности эффективно распоряжался десятками тысяч гектаров сельхозземель, сотнями единицами сложной техники, несколькими элеваторами и управлял сотнями сотрудников. Подобных примеров могу привести много. Это и директора, и руководители подразделений, и специалисты, и даже рабочие.
Поэтому так чрезвычайно полезно выявить и посмотреть как можно больше соискателей, обладающих самыми разными знаниям, навыками и личными качествами.
4. Набирайте молодежь
Одну причину эффективности такого подхода я уже приводил — у них отсутствует опыт «как не надо работать». Безынициативность, боязнь личной ответственности, слепое преклонение перед авторитетами и страхи перемен — такая манера поведения им еще не навязана внешней средой. Зато амбициозности, максимализма и желания создавать — у них хоть отбавляй!
Пусть без практических навыков, но со знаниями и безграничной уверенностью в своих силах. Вспомните себя после школы или института — разве были какие-то задачи, которые кто-то мог решить эффективнее вас, быстрее вас? Да не было ни таких задач, ни людей — вы знали, как и что делать лучше всех! Этот потенциал необходимо использовать.
Такая свежая кровь вдохнет энергию и окажет положительное влияние на весь коллектив. Опытные работники, передавая свои навыки и обучая молодежь, сами начинают по-новому смотреть на местами рутинную работу, пересматривают взгляды и подходы, подхватывают и генерируют новые идеи.
Типичный пример. В Ставрополе, на заводе по производству полупроводниковых приборов для военного сектора, недавние выпускники и аспиранты местного университета уже через год работы составили костяк обновленного конструкторско-технологического отдела. Они с успехом взяли на себя ответственность, разработали и внедрили современные технологии в производственный процесс, и создали новые продукты для общегражданского сектора. Конечно, в совместной работе с заслуженными, но такими же молодыми по характеру и увлеченности, наставниками.
Студенты последних курсов ВУЗов, аспиранты и выпускники без стажа работы — отличное пополнение для любой компании.
5. Будьте близко к соискателям
Нужен широкий охват, поэтому постарайтесь максимально снизить для соискателя трудности, связанные с обращением к вам. Потенциальный работник и так, при поиске работы или ее смене, может чувствовать себя не в своей тарелке, испытывать стресс. Не отбивайте охоту откликнуться на ваше предложение или продолжить общение сложными схемами коммуникаций. С вами должно быть легко связаться, чтобы передать информацию о себе, пройти собеседование или принять участие в конкурсном отборе.
Уделите внимание тому, где и как искать потенциальных кандидатов. Если они в поисках работы читают местное печатное издание или собираются в определенном месте на условной бирже труда, будет ошибкой размещать объявление о вакансии на сайте HeadHunter.
Также важно не допустить отсева кандидатов из-за организационных ошибок, а не по конкурентным причинам. Постарайтесь избежать излишних требований, вроде отправки резюме файлом только определенного формата или заполнения особых анкет, опросников и тестов еще до первого собеседования.
Поэтому обращайте внимание, где и как подается информация, какие предусмотрены способы связи и насколько доступны указанные контакты. Вот за это все как раз и должны отвечать HR-специалисты. Подчеркиваю, «эйчары» никого не нанимают! Они в этом бизнес-процессе только обслуживают конкретного внутреннего заказчика и решают организационные вопросы. Их задача — организовать с соискателями простой и надежный канал двусторонней связи.
Выводы
Используйте предложенный алгоритм, проявляйте настойчивость и волю. Помните, не стоит снижать первоначальную планку требований к кандидату под давлением факторов времени, усталости или по другим причинам. Выйдет себе дороже.
Многие помнят, как мы выбрали президентом в 1996 году сильно пьющего Ельцина, который уже физически не мог полностью контролировать себя и принимать качественные решения. Кто не сталкивался с такой же логикой у себя в компании? Алкоголик-сварщик или женщина-бухгалтер с двухмесячным курсом обучения, не любящая ни цифры, ни математику? К сожалению, это обыденная практика.
Итак, нарушаете алгоритм — берете с опытом «неудачника», отбором занимается кадровик, рассматриваете очень узкий круг претендентов, не доверяете или игнорируете молодежь и, наконец, ваших вакансий не видно, а до вас не дозвониться — попадете в мнимую ловушку «дефицита кадров».
Если работать по системе, понимать ее и применять на практике — вас ждет успех. А вот если вы с кадрами работать не научитесь — вас ждет провал. Оправдания не помогут. В конце концов останетесь с «худшими» работниками. С ними невозможно будет достигать результатов и конкурировать на рынке. Долго не протяните и вас выкинут из бизнеса.
Возьмите и используйте описанные методы в вашей компании. Умение находить и выбирать лучших из лучших, гораздо полезнее для фирмы, чем рассуждения о надуманном кадровом дефиците.
Читайте также:
Валентин, отличная статья!
Всё на позитиве и с оптимизмом!
Мне в ВУЗе так же припадовали "Теоритическую экономику". Всё вроде бы идеально, но к практике не совсем применимо.
Вы в своей статья забыли написать, что все эти пять ценных советов будут работать только тогда когда компания в состоянии платить хотя средне зарплату по региону, а в идеале выше средней. Без этого важного пункта, Ваши пять советы не сработает.
А так статья мне очень понравилась, особенно Ваше позитив в сторону нашей молодёжи! Сам в неё верю!
О, сразу три ошибки в одном слове! Такая редкость здесь. Круто!
Критика в адрес управленцев пусть даже "в-целом" - не в каждой статье это встретишь. Хотя.. наша управленческая культура заслуживает критики именно в каждой статье. "Я начальник - ты дурак", ок. Но зачем тогда, к примеру, нанимать дорогих консультантов - чтобы посрамить буржуев и подтвердить свою исключительную умность что ли?
В теории все понятно, спасибо тем, кто перевел на русский язык и сделал статью в Википедии https://ru.wikipedia.org/wiki/Индекс_дистанции_власти
Мне статья понравилась. Многие руководители искренне верят ,что девочка из "кадрового отдела" подберёт кандидатов на любые должности. Автор справедливо пишет:На самом деле проблема в том, что отсутствует система работы с кадрами. Чтобы избежать мнимого дефицита необходимо системно организовать работу в этом направлении.
Константин, я рад, что Вы заметили:) Филолог - это то же круто, не менее чем экономист!
Да все заметили. Для этого не нужно быть филологом. "Теоритическая экономика" - это тоже любопытный предмет. Или придмет
Видно что автор так и не докопался до сути проблем найма качественных спецов для основной массы компаний РФ. Подсказка на вскидку - как написано в статье карьерный рост основная мотивация "хорошего" сотрудника + молодые сотрудники очень амбициозны, здесь полностью согласен, но именно это и есть большая проблема для компаний, они не интересны перспективным кандидатам так как не могут удовлетворить их амбиции при существующих равных предложениях крупных компаний и гос корпораций, кроме того мощная тяга к стабильности у каждого из кандидатов не оставляет шанса малым и средним компания заполучить лучших..так что легкость в давании простых советов на 1,2,3 в сложных вопросах не всегда уместна. По крайне мере мне, человеку со стажем
Иван, я не понял что Вы подразумевали этим :"карьерный рост основная мотивация "хорошего" сотрудника + молодые сотрудники очень амбициозны, здесь полностью согласен, но именно это и есть большая проблема для компаний, они не интересны перспективным кандидатам так как не могут удовлетворить их амбиции при существующих равных предложениях крупных компаний и гос корпораций,
Я правильно Вас понял, что в крупных компаниях и госкорпорациях работают лучшие? В Вашем контексте "перспективные кандидаты". А в средних и мелких, те кого туда не взяли? Для меня это новость. Перспективный кандидат имеет разные горизонты для себя, разные цели, да многое ещё другое. Далеко не все желают связывать профессиональное будущее с ними. Да и не все го овы переезжать в Москву)) Особенно когда в госкорпорациях, и не только в них, действует принцип старого анекдота:- Внук спрашивает деда генерала - Деда, а я генералом стану? - Станешь внучок. - А маршалом? - Нет, внучок. У маршала свои внуки есть.
Я работал в компании где собственник руководил в советское время крупным предприятием. В то время работы и задач было больше чем людей способных их решать и кадровая проблема стояло острее. Он решал ее так. Один раз в год он сидел в на защите дипломов в профильном вузе. И из 20 дипломников он отбирал 1-2 человек и утверждал что никогда у него кадровой проблемы не было.
Никакой проблемы с кадрами нет просто надо ими заниматься и выделять на это время и ресурсы. Базовая проблема с кадрами в РФ это отбор кадров по критерию лояльность и надежность, а предьявляемые требования к ним это решать вопросы. В рамках этих противоречий и умирают бизнесы.
Найм людей, НЕ имеющих релевантного опыта (студентов/аспирантов/свежеиспеченных выпускников, а также профессионалов, пришедших из других отраслей, либо из той же отрасли, но из другой профессии, даже из смежной специальности) имеет некоторые особенности.
Первая: у человека по определению нет знаний и навыков, нужных для работы в той должности, на которую он претендует. То есть, будущему руководителю, фактически, нечего оценивать. (Нет, конечно, руководитель должен и может выявить базовый уровень кандидата и определить, как скоро кандидат теоретически сможет освоить новую специальность. Но это только часть того, что должно оцениваться).
Вторая: поскольку соискатель не работал по той специальности, на которую претендует, он сам чаще всего не может понимать, подходит ли ему эта специальность или нет, обладает ли он качествами и способностями, которые позволили бы успешно освоить специальность. Более того, соискатель может искренне заблуждаться.
Например, соискатель считает, что он сможет успешно работать на новой должности с большим количеством табличных данных с цифрами, потому что у него высшее математическое образование, ученая степень и опыт НИОКР в математическом вузе. Между тем, функционал вакансии требует просто проверки, правильно ли коллеги перепечатали цифры из одной таблицу в другую, выявления опечаток и внесения в отчет - и эта работа требует не математических способностей, а внимательности к деталям, педантичности и скрупулезности. А среди математиков определенная часть имеет мышление "рассеянный гений" - то есть, они могут придумать новую формулу, новый способ решения определенной задачи, но они не смогут заниматься, по сути, корректорской работой, проверяя опечатки. Но так как описание функционала звучит примерно как: "Работа с цифрами", - то соискатель полагает, что, конечно, какая ерунда - уж математик-то всегда справится с цифрами.
Или соискатель считает, что справится с работой, потому что имеет коммуникативные способности. По факту, то, что он называет у себя коммуникативными способностями, является общительностью, личным обаянием и добротой, что в совокупности привлекает людей. А функционал вакансии требует дипломатических способностей: то есть, умения вести переговоры - а именно, вести диалог так, чтобы достичь цели - отстаивания интересов компании или группы лиц, подписания договора на выгодных для компании условиях и т.д. Далеко не все общительные и обаятельные люди умеют чувствовать динамику переговоров, изменения настроя участников переговоров, чувствовать, где надо четко выразить свою позицию, а где - обтекаемо и т.д. Более того, бывает, что люди, которые хорошо проводят переговоры, в личностном смысле вовсе не обаятельные и не очень общительные.
Из первых двух особенностей вытекает третья: при найме людей без релевантного опыта должно быть тесное взаимодействие HR-отдела с непосредственным руководителем подразделения. Цель такого взаимодействия - составить грамотный профиль вакансии (каких сильных сторон вакансия требует от соискателя, какие слабые стороны допустимы, какие должны быть ценности у кандидата, чтобы функционал не входил с ними в противоречие и т.д.)
Далее HR-специалист в ходе собеседования выявляет сильные и слабые стороны кандидата, определяет его ценности, способности и делает вывод, позволяют ли они успешно справляться с функционалом. А непосредственный руководитель выявляет имеющуюся базу нерелевантных знаний и навыков, и делает вывод, сможет ли человек интеллектуально освоить функционал и за какое время. В этом случае повышается шанс нанять подходящего человека и снизить текучесть кадров.
На этом этапе нередко случается, что непосредственный руководитель также ошибочно формирует профиль вакансии. Если вернуться к примерам, приведенным выше: руководитель может счесть, что для сверки цифр в таблицах у соискателя должны быть "математические способности" (вместо педантичности, скрупулезности и внимательности к деталям), а для проведения переговоров - "коммуникативные способности" (не детализируя, что нужны именно дипломатические способности). Далее, HR-специалист на основании неверной информации от руководителя подразделения составляет программу оценки сильных/слабых сторон соискателей, и, в конечном счете, нанимаются не очень подходящие соискатели.
Поэтому можно выделить четвертую особенность: в формировании профиля вакансии должен принимать участие не один руководитель, а несколько специалистов с опытом работы в профессии. Нанимают журналиста без опыта - значит, не один редактор формирует профиль вакансии, а несколько сотрудников с опытом работы журналистами и редакторами. Нанимают мастера маникюра без опыта - значит, несколько опытных мастеров маникюра составляют профиль вакансии. В этом случае несколько опытных специалистов выскажет свое мнение, какие способности и качества должны быть у человека, чтобы успешно работать в этой конкретной профессии. Соответственно, руководитель подразделения и HR-специалист смогут обрести более глубокое понимание, какой именно человек им нужен для такой работы.