Кадровый дефицит рабочих профессий – как устранить

Разрыв между числом вакансий и резюме

В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).

Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.

Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.

Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.

Будущее – за трудовыми династиями

Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.

Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.

Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.

Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке

Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.

Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.

Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.

Нематериальные меры поощрения

Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.

Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.

Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.

В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.

Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса

Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.

Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.

И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.

Формирование кадрового резерва за счет молодежи

Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:

Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.

Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.

Выводы

Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.

Также читайте:

+8722 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 12 августа 2023, 18:56

Борис Кондрабаев пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Ух, сколько мыслей разных в одном комменте, Борис. Даже растерялась, на какую отвечать)

Извиняюсь, я и сам не ожидал, как начал размышлять в широком контексте.

Ирина Плотникова пишет:
Как это ни парадоксально, внутри структуры, которая кажется удивительно свободной, соответствие является абсолютным. Может показаться, что японские подчиненные пользуются значительной свободой действий, но их поведение довольно жестко контролируется процессом, посредством которого социально определяется контекст ситуации.

Это очень интересная особенность - дать возможность людям проявлять творчество в жестко заданном направлении, но мягко обозначенном контуре.

Например, когда Такэси Утиямада было поручено совершить прорыв в 21 век(мягкий контур), то поставили конкретную задачу - снизить расход топлива в 2 раза(жесткое условие), что приведет к снижению затрат на топливо и снижению вредных выбросов.

Как я написал выше, он был вообще не из когорты тех кого готовили в Главные инженеры разработки продукта - он занимался испытанием автомобилей.

Он сразу поставил условие, которое отсутствовало в имеющемся стандарте разработки новых автомобилей - и появился к действующему еще один стандарт.

Он попросил, чтобы ему выделили большое офисное помещение, где может собираться группа, плюс выделили помощников на постоянной основе, в связи с отсутствием у него необходимой подготовки для этой должности.

До этого Главный инженер проекта работал в небольшом офисе один и "вытягивал" из функциональных подразделений нужных ему специалистов.

Они разрабатывали несколько концепций в невероятно жестких сроках. Главная концепция была улучшение ДВС и информационная концепция - гибрид.

Руководство Тойоты предложило разработчикам для выставки представить гибрид(мягкий контур).

Хоть это и отвлекало их внимание и ресурсы от главной задачи(в их понимании) они вынуждены были отвлечь свое внимание для подготовки выставочного образца гибридного автомобиля.

Выставка прошла.

Руководство Тойоты спросило Главного инженера - может гибридный концепт сделать главным?(мягкий контур)

На что Главный инженер и команда ответили, что у них в главной разработке другая концептуальная модель.

Тогда руководство Тойоты выставили новое условия задачи - сократить расход топлива еще в 2 раза(жесткое условие). Руководство знало заранее, что под решение такой задачи подойдет только гибридная модель, но по своему стандарту они не могли навязать это команде разработчиков.

Главный инженер с командой вынужден был перестроить креатив и старания на модель, которой они придавали раньше совсем малое значение и внимание.

Самое удивительное, что они сумели в кратчайшие сроки применить ранее не известные и не исследованные технологии к массовому производству.

Как бы жестко их не направляли, но всегда старались оставить им место для творчества и проявления ими своих талантов!

Да потому что они сделали ставку на людей) Это главное. И выявление скрытых знаний. Но в любом случае любая компания японская (традиционная) – это иерархическая организация, какой бы она ни казалась посторонним.