Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Не успел вставить в свой предыдущий пост видео фильма Куросавы "Семь самураев".
В ИТ-сфере произошла подмена понятий и функциональности управления.
Например Канбаном назвали Канбан-доску, которую в принципе можно было условно отнести к канбану.
Но ее развитие превратило инструмент Канбан, предписывающий что нужно конкретно сделать конкретным людям в той или иной конкретной ситуации в инструмент для аналитики, а не для немедленных действий.
Последующее развитие Канбан как метода управления процессами делает его похожим уже на Lean. Правда это пока используется в редких компаниях.
Но в любом случае, Lean работает на канбанах и за счет канбанов. Что упущено современным ИТ - менеджментом.
Те компании в цифровой сфере, что начнут понимать КАК пользоваться канбанами могут стать лидирующими. Так что у России есть конкретный шанс стать лидерами в цифровом развитии!
Правда, чтобы получить максимальные выгоды от канбанов нужно сначала выстроить архитектуру процессов(Lean).
Если рассмотреть это на примере дефицита сотрудников, то канбаны могут быть разработаны при обучении сотрудников.
А если найти решения на уровне процесса создания ценности в ИТ компании, то возможно дополнительные сотрудники не понадобятся или понадобятся, но не в каждом случае или потребность в сотрудниках будет в меньшем количестве?!
)) Так уж назвали изначально) (мужская доминанта) А те, кому не положено, давят в себе. Сравнение с американцами в некоторых исследованиях даже показывало, что японцы не только более маскулинны, но и бОльшие индивидуалисты, чем американцы, хотя принято считать Японию коллективистской культурой. А по одному из исследований, commitment по отношнию к работе и компании, у америкацев чуть ли не в 3-4 раза выше. Уж точно не помню сейчас цифры.
Отчасти соглашусь, только вот объяснить ещё как можно:
- Конкуренция объяснит. Платите мало - люди уходят, и все навыки и опыт с собой уносят, считай менеджеры работали в холостую. Вы даже не представляете насколько приятно услышать по радио объявления из районов, при чем с условиями адаптированней города.
- Людям нашей профессии объяснить ещё проще. Так как не мы себя продаём, а нам продают место. Выбирай по себе.
- Средней руки требует рыночной ставки, а не какой-то из вашей головы. Это в вашем представление это много, а в его - вы мало зарабатываете для своего положения.
А знаете что самое смешное:
Это мы понимаем эту разницу, а им кто в неё носом ткнёт?! Вот и получается, что решает дешёвый свои нынешние проблемы, видит бардак и уходит, куда почище, да по меньше беспокойства.
Нет рынка. Если бы был рынок не было бы нытья: "Нет рабочих завезите из Европы, дайте жилье, никаких проблем". Проблема в том что не хотят платить по рынку, а хотят платить сколько не жалко. Такая модель мышления "купить подешевле, продать подороже"ни на что другое времени и сил не остается.
Базарная экономика по Гиртцу это называется. Одна из разновидностй экономической системы.
Ирина, а где на Ваш взгляд есть "бирюзовость"?
В моем понимании "бирюзовость" это когда создаются удобства и ценности для сотрудников, при этом эти ценности помогают создавать ценности для клиентов. А что значит "бирюзовость" для Вас?
Надеюсь, что эту большую и интересную тему мы еще обсудим.
Борис, согласен с Вами! Это так!
У нас что бы мы ни делали, получается автомат Калашникова. А любой канбан превращается в отчётность перед начальством.
Есть примеры компаний-лидеров, которые добились больших успехов за счет применения названных подходов - скажем, за последние 10 лет?