Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Базар - слово персидское.
Суть одна и та же - продать как можно дороже и как можно больше. А дальше пошли нюасны. Так что если даже этимология слова на ваш взгляд отличается, то суть одна. И порождаемые проблемы одни и те же.
Ну почему идеал? Автор описывает 12 примеров компаний в разных индустриях. Если не читали книгу, Борис, рекомендую, читается легко, быстро и в оригинале, и в переводе. Дает хорошее представление о том, с чем едят эту бирюзовость))
У нас тяжело идет, смотрела пару интервью на ютюбе. Не вспомню, какие компании, лет 5, может 4 назад было. Как раз по причине, что очень трудно и страшно расставаться с иерархией)
Напишу про Haier попозже пару слов. У меня, кстати мобильник первый или второй был Haier), дамский как конфетка, из рук выпускать не хотелось) в ладошку весь убирался) а она у меня маленькая))
Мы серьёзно обсуждаем, как Генри Форд лично проверял Lean? Был бы рад узнать детали.
Тот же вопрос о канбан и его связи с американским автопромом примерно 100 лет назад - при наличии таковой.
О Sony мы немного говорили в другой ветке. Рынок традиционной бытовой электроники они теряют, если исключить игровые приставки, а из ряда сегментов уже ушли. Похожая ситуация и с другими японскими производителями.
https://www.statista.com/statistics/297533/sony-sales-worldwide-by-business-segment/
Пока не читал, возьму на заметку. Благодарю за намек.:)
Буду ждать, с интересом!:)
Евгений, мы не обсуждаем как Генри Форд лично проверял Lean. Если хотите узнать детали, то найдите его мемуары.
Производство Форда не называлось бережливым, как впрочем не называли его так и в Тойоте! Можно запутаться обсуждая этот термин, но могу высказать свою точку зрения.
Бережливое производство + 6 Сигма - это не одно и тоже с Бережливым производством +3 Сигма(Деминга), которое близко, но не одно и тоже с производственной системой Тойота!
Я называю и отношу к Lean всё, что связано с постоянным и непрерывным совершенствованием. Начинать бережливое производство можно с единичного способа улучшения какой то конкретной проблемы!
А дальше по ситуации. Кайдзен предполагает, что всегда есть конкретная ситуация, поэтому и предлагается "идти и смотреть", то есть погрузиться в нее своим профессионализмом.
Если прочитаете внимательно, то поймете, что приведенный мной пример с Канбан связан с ИТ-сферой и не имеет отношения к истории 100 летней давности.
НО! Канбаны имеют отношения к сегодняшней реальности и очень полезны к разработке и применению их в любых компаниях любых отраслей.
Про Sony. То что сейчас происходит в этой компании я не знаю. Что они теряют и куда они идут мне не известно?
Сейчас очень много проблем связанных как с политическими причинами, так и финансовыми. Мир переживает глубокий кризис и в той и в другой сфере. Плюс кризис менеджмента.
Кого то, это может испугать, а для кого то это может послужить возможностями для развития!
Я знаю, что и у Тойоты были проблемы, вызванные внешними обстоятельствами, но они решали их в свойственной им манере.
Еще раз напомню Вам, я не знаю какой сейчас менеджмент как в Тойоте, так и в Сони. То, что Вы пишите о проблемах японских производителей - я Вам верю, потому что знаю о наличии нескольких мировых кризисов.
А кризис менеджмента развивается уже давно. Напомню, о нем в своих мемуарах писал Акио Морита и позже более подробно описал Голдратт в "Синдроме стога сена".
Если эти кризисы лично Вас не касаются, то я искренне рад сложившейся ситуации. А если касаются, то Вы можете подробно описать ситуацию и если у меня будет интерес и возможность, то возможно я поучаствую в совместном поиске решения.
Если больше не обсуждаем Форда - понял. Мемуары читал.
Понял. Производство у Форда - просто производство. Примерно такое же, как и у всех остальных в автопроме - схожих масштабов. С годами менялось.
Понял. Не совсем привычно, хотя слово относительно новое. Каждый вкладывает своё.
Наверняка. 100 лет назад IT были немного другими. Но из нас двоих не я вспомнил о Форде и проверенных концепциях.
Именно это я и хотел уточнить. Как одна из идей - почему нет. Реальная польза уточняется по факту.
Понял.
Понял. Да, пока помню.
Да, мы обсуждали некий кризис менеджмента в другой ветке. Морита писал о своём, Голдратт - о своём. С тех пор прошло несколько десятилетий.
Боюсь, пока мотивационная программа компаний будет оставаться существенно ниже уровня программы военной службы по контракту, работодатели так и будут страдать от дифицита кадров. Как одна знакомая сказала, чей бывший буж ушел на службу в зону СВО, - "...это лучшее, что мой бывший сделал для своего сына, не платя 15 лет алиментов!"
Haier сделал почти бирюзовую организацию). Отменил традиционное правило принятия решений, включил режим "нуля подписей", "нуля согласований", выстроил систему "прозрачного потока информации". Внедрил децентрализацию «самоуправляющиеся команды», образовавшие своего рода фундамент управления организацией, взаимообучение. В общем, взял все самое-самое из всех американских и японских моделей менеджмента General Electric, Toyota, Деминг, Друкер, Тейлор и т.д. и сделал систему, кот. признают лучшей сейчас и американские и японские корифеи менеджмента)
Но сделал все это, учитывая китайские ценности. Кстати, основатель очень чтит Гегеля с его диалектикой) И положил в основу его принципы.
А компания, не маленькая,.10 лет возглавляет список мировых брендов бытовой техники, 80 тысяч сотрудников работают на предприятиях корпорации по всему миру.По версии журнала Fortune Жуйминь был признан одним из «50 величайших лидеров мира». А в 2015 году в рейтинге Thinkers 50 он признан одним из лучших мировых управленческих мыслителей.
В голове у КАЖДОГО сотрудника целостная картина того, что происходит в компании. Он понимает, как связаны между собой ее элементы. Если спросить, откуда взялись заказы, он назовет клиентов. Если персонал в отделе продаж не сможет покрыть закупочную цену, он не получит зарплату.
А главная цель компании – удовлетворение ценностей и потребностей клиентов и качество.
Любая потребность клиента, любой намек на проблему сразу же становятся известны на всех этапах процесса. Если зарождается спрос на новый продукт, об этом оперативно узнают во всех отделах: маркетинга, исследований и разработок, поставок, производства, финансов, персонала и так далее. Вся цепочка действует синхронно и объединяет ресурсы.
По оплате, мотивации и увольнению:
Результат редко зависит от мнения начальства и отдела кадров — скорее,
используется принцип «Десять на десять». Каждый год 10% сотрудников — самых успешных — повышают в должности и приводят в пример, а 10% с худшими результатами увольняют. Если человек оказывается в последних 10% первый раз, компания отправляет его на обучение. Если ситуация повторяется на второй год, обучение придется пройти уже за свой счет. Если и на третий год сотрудник не может исправиться, он должен уйти.
Ирина, Благодарю!
Правда я не заметил, в чем разница этой бирюзовости от Тойотовской?
Например, про "нуль согласований" - когда гости Тойоты наблюдали как инженер прямо на рабочем месте допустил "брак" в дальнейщую работу со своими комментариями, то они были очень удивлены полномочиями, которых у них нет.
Эти полномочия возникли не стихийно, а в результате иерархической подготовки инженера, чтобы он мого самостоятельно определять как тот или иной дефект отразится на качестве изделия.
Правда в Тойоте нет такого понятия как "нуль подписей", потому что каждый несет ответственность за свою работу. Инженер обязательно указывает в чертежах отклонения, на случай когда возникнет ремонт при эксплуатации, чтобы ремонтники могли по сопровождающим продукт чертежам определить особенности ремонта.
В Тойоте все знают общую картину, но их не перегружают избыточной информацией. При желании, каждый может "вытянуть" из информационной системы название клиентов, размер и сроки заказа. Здесь берегут людей от лишнего информационного шума.
Это общая черта Lean.
Всем сотрудникам Тойоты не нужно напрягаться, реагируя на любые потребности клиентов - есть долгосрочные, среднесрочние планы и есть месячные планы, учитывающие сезонный спрос.
А немедленность суточной поставки отражается в канбанах - "иди и делай" конкретные позиции в конкретном количестве. Командуют как бы не начальники, а те самые клиенты - удовлетворение ценностей которых стоит на первом месте.
Это то, как работает иерархия при организации ей самоорганизаций!
Здесь иерархия напоминает армию древнего Рима - при определенных условиях(как правило бегстве) казнили каждого десятого(10%).
В Тойоте такого не было(может возьмут пример с китайских товарищей?:)).
Но в целом разработаны стандарты работы с нарушителями трудовой дисциплины, чем то напоминающие "товарищеские суды" на гражданке или "суды офицерской чести" в армии.
Подводя итоги, я пока не обнаружил, что у китайских товарищей больше бирюзовости, чем в Тойоте.:)
Наш разговор напомнил мне сейчас, Борис, разговор двух мужиков)) "Я с твоей женой не жил, но моя все равно лучше")) Как можно делать выводы, не имея полного представления о том, как устроены другие системы? и основываясь на нескольких тезисах, кот. я привела?)
Кстати, японцы действительно хотят взять что-то из китайской системы)
Хидэки Ёсихара, профессор университета Кобе, сравнил методы управления в Haier с японскими и американскими и пришел к выводу, что управление в Haier более многообразно и является почти полной противоположностью японскому. Японцы делают акцент на командной работе и коллективной результативности. У них принято оценивать сотрудников не только по достижениям, но и по личному вкладу в общее дело; правила, процедуры и результаты оценки не разглашаются. Для продвижения по службе важнейшее значение имеет мнение отдела по работе с персоналом; открытая конкуренция между сотрудниками ограничена, лояльность и дисциплина занимают центральное место в системе оценок; действуют принцип «Оплата по старшинству» и долгосрочная оценка, а руководителей отстраняют от работы крайне редко.
"Традиционная японская модель менеджмента создает ограничения
В 1980-х годах японский корпоративный менеджмент служил образцом для мировой экономики и сообщества управленцев, однако в 1990-е годы ситуация резко изменилась. Оказалось, что жесткость и медлительность японской модели мешают развитию. Например, методы работы с персоналом, оплаты труда, принцип пожизненного трудоустройства и привилегии по старшинству хотя и обеспечивают стабильность и долгосрочное развитие, но при этом ограничивают конкуренцию между сотрудниками, мешая крупномасштабным технологическим инновациям. Пожизненное трудоустройство и консерватизм особенно затрудняют выживание в условиях экономического спада: невозможность уволить лишних сотрудников и применить другие средства финансового оздоровления ослабляют компанию в борьбе с рисками и рецессией.
В США зарплата прямо связана с обязанностями, ответственностью и результативностью работника, что стимулирует внутреннюю конкуренцию и культуру новаторства. К тому же возможность сократить количество сотрудников в период рецессии придает предприятию относительную устойчивость.
Еще один пример — подход к обсуждению и принятию решений. В японских компаниях стремятся достичь консенсуса, поэтому согласования занимают много времени; несмотря на преимущества, такой процесс сложно адаптировать к меняющимся экономике и рынку. В американских корпорациях решения принимают гораздо оперативнее. Разногласия при этом остаются, но такой подход позволяет своевременно ответить на вызовы рынка и скорректировать стратегию.