Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Пока именно регулярные финансовые отчеты и аудиторские заключения являются основным источником информации о публичных компаниях.
Не понял, что с чем совпадает и на какую дату.
Результаты публикуются на календарной основе, не считая особых ситуаций и случаев (M&A, банкротства и пр.). И это официальные данные.
Если у Вас есть другие способы узнавать о результатах работы компаний - отлично.
А как происходит это не в книге (их много), а на самом деле? И сейчас, а не в 2010г.? С тех пор многое изменилось.
Тут нечего бояться. Но если других текстов, кроме пресс-релизов, нет - опустим.
Приблизительно - это как?
Жизнь сложнее книг, о ней написанных. А для понимания реального устройства большой компании нужно несколько лет в ней проработать. Впрочем, рынок - строгий учитель, многое видно из отчетов и текущих результатов.
Если позволите ...
Лалу, проработавший некоторое время как консультант, посмотрел по сторонам, придумал свои классификаторы и названия. Привел примеры. Кому-то понравилось, кому-то - нет, прочих эта тема не заинтересовала.
Не вижу большого смысла в обсуждении важности цвета компании по Лалу. Книг выходит много, статей еще больше, каждый выбирает по вкусу.
Евгений, благодарю!
А можете, не для обсуждения, а просто выразить собственное мнение по поводу бирюзовости?
Или мнения разных людей или разных "вкусов"?
Буду очень признателен:)
Это 2 отдельных ответа на ваши 2 вопроса.)
Так и не поняла, какой вывод)
Давайте еще раз) Да результаты в отчетах. Но я не говорила о результатах) или оценке компаний, или о том, какая компания или система управления лучше. Я говорила о том, что они разные.
И причем здесь цвет и нравится-не нравится? И Лулу или не Лулу? Есть общепринятое понятие бирюзовой организации и иерархической. Первая - горизонтальная структура, самоуправление. Вторая - вертикальная. Причем здесь отчеты и аудиты.
Реальное устройство любой компании, легко определяется тем, что о ней говорят руководители, а что сотрудники. И не в опросах, анкетах и тестах. А вот на таких форумах как, например, этот.
Я не провожу исследования и могу выразить только своё сугубо частное мнение, если оно кому-то интересно (искренне сомневаюсь).
Бизнес изначально многогранен, особенно сложный бизнес. Тем более - бизнес уровня MNC. Если мы возьмем как объект исследований любую крупную компанию за какой-то период, то - как я обычно об этому говорю - мы можем посмотреть её отчетность и другие подтвержденные факты, подумать и сделать какие-то собственные выводы. Это не так сложно.
И мы можем узнать намного (неизмеримо) больше, если поработаем в той же компании несколько лет в одной или нескольких должностях с достаточными уровнями и зонами ответственности. Мы там найдем достаточно примеров чего угодно, и за несколько лет эта компания как-то изменится. Думаю, что по итогам мы сделаем уже другие выводы, которые для меня были бы гораздо ценнее и информативнее.
Говоря о бирюзовости и выбранных автором критериях, единственный вопрос, который у меня возникает - "Да, допустим. Ну и что?". Цвет компании по Лалу в отчетности не фигурирует. Если менеджер использует какие-то концепции на практике и видит их полезность (как сейчас обсуждается в другой ветке о том, что бы менеджеру почитать), это замечательно - когда хорошо кончается.
Тут дело за малым - как-то научиться считать последствия и не слишком часто ошибаться, зная, что ошибки неизбежно делают все. Такое приходит только с опытом, это совсем не книжное знание. А что менеджер читает с утренним кофе или перед сном, в каком порядке и с кем обсуждает прочитанное, не имеет значения. Важен только результат.
Не вспомните, как звучал вопрос, на который Вы именно так ответили? Двух одинаковых компаний не бывает, если мы об этом. Не знаю, кто в этом сомневается.
А вывод простой - проверяйте фактуру, следите за новостями и не верьте на слово авторам беллетристики. Даже авторы мемуаров и автобиографий могут ошибиться - наша память нас подводит.
О продукции, особенностях логистики, деталях структуры R&D и прочем - интересна только реальная ситуация на данный момент. Для этого достаточно взглянуть на 3-4 оргсхемы и пару таблиц с бюджетами, потратив на всё 5 минут, и никакие книги можно не читать. Это конфиденциальная информация, которая очень дорого стоит. Но кое-какие детали для анализа, если интересно, есть и в годовом отчете Haier.
Тогда уж плоская и иерархическая, если позволите. До книги Лалу и его раскрасок мы спокойно жили и работали , ничего не зная о бирюзовых организациях, а те, кто случайно эту книгу не открывали, и сейчас не знают. К обязательному чтения для менеджеров я бы эту книгу не отнес. Мало ли на свете компаний, хороших и разных.
Если Вы посмотрите корпоративные отчеты, там обычно кое-что есть на тему структуры менеджмента и корпоративного управления. В отчете Haier, к примеру, есть. И их структура совсем не плоская.
Кстати, мы разве не говорили совсем недавно о том, что все компании, начиная с определенного размера, в той или иной степени иерархические?
Легко определяется? Серьезно? Одни знают одно, другие - другое. А их слушатели не знают ни то, ни другое.
Мы говорим самые общие слова о Haier и Toyota, ни минуты там не проработав. Но я не претендую на знание реального устройства какой угодно компании с 1000+ сотрудников. В частности, доступ к наиболее важной информации и материалам для принятия решений и в самой компании имеют очень немногие. Мы этого касались, обсуждая детали сделки HP/Compaq.
Благодарю за мнение по бирюзе!
И соглашусь, что отчетность может указать на финансовое состояние компаний на какой то момент времени, где даже за красивыми цифрами могут скрываться другие факторы.
Как например пишут самые крутые аудиторы при анализе отчетности самых крутых фирм - мы подтверждаем только те данные, которые нам представила компания, как бы намекая, что на самом деле они не знают точной картины.:)
Вот здесь, Евгений наши мнения полностью совпадают! Я очень этому рад!:)
И авторы мемуаров могут ошибаться или не теми словами выражать свои мысли и не всем таблицам можно верить!
Но имея схемы и таблицы из конфиденциальной сферы, можно быстро сориентироваться, чтобы пойти и проверить на месте - где узкое место для достижения той или иной цели!:)
Не поняла, простите. Вы имеете в виду "Давайте еще раз...."
Да, ошибаются. Согласна, Евгений. Но видимо у нас просто разный подход к чтению. Подобные книги я читаю не за тем, чтобы установить факты или цепь каких-то событий. А чтобы понять, как автор думает, как видит окружающий миир, что считает главным и не очень и как приходит к решениям. А про цифры и отчеты – достаточно вспомнить Enron)) сколько таких компаний было и есть. Больше чем пальцев на руках и ногах.
Интерсно, что же вы увидели в отчете, что говорит нам о том, как планируют и принимают решения в компании и что побуждает принять то или другое?
Пусть будет плоская) если не нравится слово бирюзовый..
А совсем плоских не бывает) , более того, я говорила выше в комменте, что иерархия существует не только в больших компаниях, ввзде.
Серьезно. Все, что делается в компании, определяется мышлением и ценностями руководства и сотрудников.
А что такое "точная картина"? И где находится второй источник данных для сравнения с данными, предоставленными компанией? Это не намек, а один из принципов аудита.
Внешние аудиторы, например, проверяют финансовую отчетность компании, ищут в ней ошибки и нарушения, дают рекомендации и пр. и пр.. С точки зрения регулирования в конкретной стране объем работы аудиторов и перечень компаний, которые обязаны проводить ежегодный аудит, прописан в законах и стандартах. Ими же регулируется ответственность аудиторских компаний и тех компаний, которые их привлекают (или не привлекают, хотя обязаны это делать).