Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Если мы о конвейерной сборке, то, полагаю, инструктаж и первые 2-3 совещания на эту тему должны решить проблему? Или нет?
Первые 3 совещания не решают эту проблему потому что новые(старые тоже) сотрудники постепенно и периодически перемещаются на другие новые для них операции.
В штампе может произойти "поломка" и детали начнут поступать на сборку с отклонениями. При сварке могут начаться отклонения. Любое оборудование в совокупности с инструментом могут дать отклонения.
Какие то отклонения могут стать браком, а какие то сместить размер в пределах допуска, но в крайний допуск. Факторов очень много.
При организации массового производства "единичным" способом, очень часто на следующей операции выявляется отклонение. Это один из стандартов контроля качества и своевременной корректировки отклонений.
Основной объем продукции Toyota выпускается не в Японии. Скажем, далеко от Японии. Самый крупный завод Toyota с примерно 8,000 работающих, насколько я могу судить, находится в США. С заводами двигателей другой список.
Описанные Вами совещания касаются всех стран, в которых у Toyota есть производства?
Контроль качества - отдельная большая тема.
Вы просили уточнить и я привел пример.
"Я Вам не скажу за всю Одессу, вся Одесса очень велика...."(с):)
... Но и Молдаванка, и Пересыпь обожают автомобили Toyota. Особенно - праворульные.
Я описал общий принцип работы с людьми. Там, где работают с микроскопической точностью нужно "идти и смотреть" - как много времени люди находятся в неудобном положении с точки зрения техники безопасности.
Также нужно смотреть на поток операций в процессе.
В случае автоматизированных и роботизированных производств нужно "идти и смотреть" как происходит поток создания ценности в целом по операциям, а также что и как делают люди и машины при выполнении операций.
Принципы бережливости распространятся не только на потоки создания материальных ценностей, но и на информационные потоки в проектных работах. Есть особенности, но базовые стандарты одни и те же.
Например в Тойоте, чтобы вырастить высококвалифицированных специалистов, людей перебрасывают с Инженерной должности на Руководящую и наоборот. Специалисты с одной стороны "в теме", а с другой стороны "свежим взглядом" находят новые решения для улучшений.
Остается сказать, кому, собственно, предлагается на всё это смотреть.
Если убрать некоторые слова, то ситуация выглядит проще.
В Вашем примере обсуждается, насколько я понимаю, конкретный участок конвейерного производства конкретной компании. Возможно, там действительно требуется собирать ежедневные совещания с такой повесткой и что-то постоянно корректировать.
В общем случае на производстве - если мы о нём - есть технологические процессы и технические регламенты. Они некоторые время отлаживаются и корректируются, а затем выполняются максимально близко к заданныи параметрам. Есть система контроля качества с контрольными точками и инстументарием для измерений. Есть техника безопасности, регулируемая, в том, числе, на государственном уровне, у которой могут быть задачи любой сложности.
Поток операций в процессе, насколько я понимаю, это и есть сам процесс - например, технологический. В зависимости от степени автоматизации на многих шагах участие людей не предусматривается - например, в химической или пищевой промышленности или на опасных производствах. Там изменение техпроцессов происходит достаточно редко или по специальным процедурам в зависимости от изменения требований.
Идти и смотреть тому, кто собирается решить какую то задачу и понять Что происходит на самом деле(а не только в кабинете), с Кем, Где, Когда, Почему и Как. Потом по каждому вопросу еще раз задается вопрос Почему сейчас так происходит?
В традиционных компаниях - да!
А в компаниях, действующих по типу производственной системы Тойота - процессы отлаживаются и корректируются не только "некоторое время", но и периодически, если возникнет такая необходимость.
Это в понимании руководителей традиционных компаний, техника безопасности ругулируется где то там - на государственном уровне. А в Lean - это происходит здесь и сейчас(ежедневно)!
Это так - в Lean точно так же - изменения производят в зависимости от требований ситуации.
Это и есть мои аргументы, подтвержденные цитатами из источников) Я вам, кстати, источники назвала) перечитайте комменты выше) Не много, да. Но как-то в одной беседе, когда я привела вам много, вы выразили мнение, что столько не надо, достаточно важных)
Нет, не говорили. И что? Система (модель) принятия решений и коммуникации работает одинаково в разных компаниях. Отличаются переменные, а не константы.
Читая годовые отчеты – да. )Но любой здравомыслящий человек придет к таким же выводам, прочитав историю эволюции компании, философию владельца, описание моделей, на кот. выстроена компания. Все это я вам в комментах написала. Даже дала отсылку на материал о платформе, кот. разработал Haier, полагая, что вы, разбирающийся в сфере IT, даже если не слышали про нее, быстро разбертесь в сути сами, как работает удовлетворение потребностей потребителей и компании. Но вы почему-то сочли это рекламой))
Люди и коммуникации – фундаментальные проблемы любой компании. Критерии объясняла вам много раз. Их 7. потребность в безопасности, успехе, статусе и власти, ориентации на задачу или отношения, временной фокус, стиль мышления и коммуникации. Все это кратко и конкретно описано в моей статье: "Как научиться понимать и чувствовать клиентов и сотрудников". И расширено в статье про диалектику)) Вы вынуждаете меня повторять это в который раз). На эти же критерии я опираюсь во всех своих комментах..
Если настолько общие ответы и есть Ваши аргументы - хорошо, Вам виднее.
Мы, похоже, говорим о совсем разных вещах. Системы принятия решений в разных компаниях не могут работать одинаково. Они изначально разные, хотя какие-то общие черты бывают.
Что Вы при этом называете переменными и константами - для меня загадка.
Вы, возможно, пришли именно к этим выводам, когда что-то читали о Haier. Другой прочитает другую книгу и сделает другие выводы. Третий прочитает третью и решит что-то еще. Всё это - личные мнения читателей.
Но, например, в чём уникальность трансформации Haier, если это Вас действительно интересует - это вопрос для исследования. Слово "уникальность" дорогого стоит. Сравните Haier c другими огромными и успешными китайскими компаниями в той же отрасли, например, Midea и Hisense, и подчеркните различия.
В целом, можно говорить о прочитанном - например, о философии владельца так, как она где-то литературно описана. Можно - но не очень долго. Интереснее, как компания работает на самом деле, и что в ней происходило, скажем, последние три года. Поможет сделать какие-то прогнозы на ближайшее будущее.
Увы, это и есть реклама. PR службам тоже нужно работать. Просто констатация - в нашей компании есть замечательная система ABCXYZ, с помощью которой мы быстро и успешно решаем множество проблем.
Такого рода функционал, начиная с логистики, есть в каждой большой производственной компании, в зависимости от её особенностей. Задачи понятны, требования у каждой компании свои. А разбираться можно в конкретной системе, если к ней есть доступ. У меня к корпоративным системам Haier (а их много) и их технической документации такого доступа нет, у Вас, полагаю, тоже.
Вы еще раз повторили тот же ответ - некая проблема фундаментальна, потому что она фундаментальна. Причем для любой (!) компании.
Это логические ошибки.
Это не критерии, подтверждающие правильность полученных результатов. Это, возможно, вопросы для исследования или его разделы.
Выше был задан вопрос о проверке корректности полученных результатов и сделанных выводов. Без такой проверки исследование научной и практической ценности не имеет.
С Haier это никак не связано. Нет смысла расширять тему.
Еще раз поясню свою точку зрения. Всё, что Вами перечислено, может быть как-то использовано в исследованиях. Как и что-то другое.
Дайте пример (ссылку) не слишком древнего исследования большой компании (скажем, десятки тысяч сотрудников), которое Вы считаете содержательным. Если оно похоже на то, что я обычно в этом жанре читаю, то там непременно присутствуют цели исследования, его методология, как были получены и обработаны данные, детали выборки и всё прочее, что позволило авторам сделать конкректные и правильные выводы.
Будет, о чём предметно поговорить.