Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Но это сложно (или невозможно) понять и обсуждать без фактов и цепочек событий. Благо обычно их можно установить и перепроверить по другим источникам.
Тем более, если Вас интересуют решения, причины их принятия, учитываемые факторы и последствия.
Пальцев немного, если сравнить с количеством компаний.
Лучшее - враг хорошего. Истина где-то рядом. Регулирование постоянно меняется, дырки пытаются заткнуть.
Посмотрите в годовом отчете, например, обширные разделы Management Discussion and Analysis и Corporate Governance. Достаточно детальны.
А что побуждает - слишком общий вопрос. Есть декларируемые цели компании и текущая работа менеджмента по их достижению. Решения принимаются каждый день в больших количествах, во многих местах, по разным поводам и на разные суммы.
Многократно обсуждалось в самых разных ветках.
Я не телепат, как, возможно, и Вы, и не претендую на знание деталей мышления и особенностей ценностей десятков тысяч сотрудников Haier (в данном случае), работающих по всему миру. Думаю, что там нет никакой экзотики - сотрудники как сотрудники, но не могу это проверить.
От таких общих выводов обычно нужно переходить к деталям того, что именно в компании делается - если нас это интересует. Иначе мы так ничего об этом и не узнаем.
Нессомненно. Это всего лишь вопрос иерархии) в первую очередь, во вторую очередь)
Так мне ваше мнение и видение итересно. Что вы конкретно увидели за этими деталями?
Вот именно. Поэтому и важно, как принимаются решения и почему именно такие.
А не надо тут быть телепатом и не требуется.Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются все организации, в том, что они должны согласовывать постоянно меняющиеся потребности организации с постоянно меняющимися потребностями сотрудников. Как элементы компании определяют себя по отошению к работе и каковы потребности и мотивы человека, и какие ценности определяют его выбор, связанный с тем или иным решением.
Это все легко определяеется без телепатии по поведению и коммуникации)
Именно эти детали, о которых хотел сообщить менеджмент, я и увидел - для начала. Надеюсь, от меня не требуется пересказывать десятки страниц отчета своими словами - а это только два раздела из 300+ страниц.
Большой китайский бизнес из десятков (если не сотен) юр.лиц, пока хочет расширяться. Не ждите чудес от производителя холодильников, кондиционеров и посудомоек. В космос это не полетит.
Аналитики отрасли знают на два порядка больше.
Естественно, важно. Но такое не говорят посторонним. И не будем делать вид, что мы можем узнать все детали всех принятых в большой компании решений даже за любой месяц.
Не знаю, какие именно решения Вас интересуют. Но для лучшего понимания того, как и почему принималось конкретное решение, например, о покупке GE Appliances, нужно быть участником этого процесса - одним из топ-менеджеров Haier или одним из тех, кто эту сделку обсуждал на межправительственном уровне. Electrolux, к примеру, этот бизнес, который уже давно пытались продать, не купил даже за существенно меньшие деньги.
А для изучения последствий, к которым это решение привело, нужно смотреть много цифр и фактов за какой-то период - допустим, за 3...5 лет. Для этого эти и прочие отчеты и нужны.
Интересная точка зрения.
Телепатом быть не нужно - уже хорошо. Но тогда срочно требуется волшебная палочка, а то как иначе мы изучим поведение и мотивы десятков тысяч человек в десятках (или более) стран одновременно. И не просто изучим, а сделаем правильные выводы, которые кто-то без волшебной палочки смог бы проверить. Вдруг мы ошиблись?
Встречный вопрос - а какие потребности у организации, и какого рода эти потребности? Почему они постоянно меняются? Обычно мы говорим о целях и задачах организации, реже - о деталях стратегии.
Я с указанной Вами проблемой. которую Вы называете фундаментальной, не сталкивался, но - если она действительно существует - то не стоит забывать и обо всех прочих проблемах, которые решает менеджмент. Их достаточно.
Не требуется) И зачем им в космос?) У компании 3 задачи
1. сначала расширить границы компании за пределы Китая, 2. затем проникнуть на большинство местных рынков по всему миру и, 3. наконец, стать компанией, чья продукция лидирует на глобальном рынке.
100 раз писала, как решения принимаются в голове и почему именно так.)
Зачем? Покупать собираетесь?
Правильно. Именно за этим. Но отчет об этом много не скажет) Там нет описания, почему.
Волшебных таблеток не бывает) Палочки тоже в сказках и фентази) Проверяем по критериям.
Успех Haier – полностью заслуга ее основателя.
Цели и задачи вытекают из потребностей. См 3 задачи haier.Потому что среда постоянно меняется. Уникальность пути трансформации Haier кроется в ее постоянных попытках адаптироваться и постоянно экспериментировать со своей организационной структурой для удовлетворения требований сотрудников и пользователей.
Тогда вы исключение. И у вас самая униикальная компания на свете. А забывать действительно не стоит. Только нужно помнить, что все 7 s компании определяются ценностями и сотрудниками, готовыми воплотить амбиции и цели владельца компании)
Как Вы об этом узнали, не читая их отчеты?
Нет. Только для ответа на Ваш вопрос - как же в этой компании принимаются решения.
См.выше. Остальное конфиденциально.
Заслуги основателей отлично описаны в деловой беллетристике. Что из этого правда - требует специальной проверки.
А для начала это был очень старый завод холодильников, все остальное - итоги работы за десятилетия и неустанная забота КПК по повышению емкости внутреннего рынка, привлечению инвесторов, импорту технологий, контролю за курсом юаня и стимулированю экспорта готовой продукции. Посмотрите, кстати, как образовалось их текущее название.
Сейчас в Китае наметился спад покупательской способности и желание отложить крупные покупки. Для Haier это плохо.
Проверяем по критериям - ответ, внешне похожий на правильный. А в критериях Вы уверены? Их правильность можно доказать, учитывая масштабы исследований?
Повторно - так какие же это потребности? Пока Вы их так и не назвали.
Все компании должны адаптироваться, иначе они не выживают. Трансформация компании - длительный и сложный процесс с заранее определенными целями и параметрами. Поясните, в чем Вы видите уникальность трансформации Haier за последние, скажем, 10 лет.
Я искренне сомневаюсь, что клиенты Haier требуют от компании непрерывные эксперименты с орг. структурой и наивно считал, что они просто покупают её бытовую технику - лишь бы работала.
Постоянные изменения орг.структуры - дорогостоящее удовольствие, негативно влияющее на прибыльность компании (для Haier это важно), требующее времени, дополнительных ресурсов и иногда юридического оформления. Обычно не рекомендуется. Вряд ли Haier это делал чаще своих конкурентов в отрасли, включая других производителей из Китая.
Вовсе нет. Компаний без сотрудников не бывает, даже при самой высокой степени роботизации и автоматизации. Об этом сложно забыть. Касается всех без исключения, так что все в равном положении.
Если Вы считаете некую (любую) организационную проблему фундаментальной - поясните, как Вы пришли к этому выводу.
Хочу сравнить иерархию с империей.
Как сказал Марк Антоний, "Величие империи не в том что она берет, а в том, что дарит!"
Все Великие Империи(Рим, Чингис-Хан, Османы, ...) в периоды своего расцвета, дарили людям "плоды" цивилизации, безопасность, защиту от произвола местных властей, свободу вероисповедания, облегчали налоговое бремя и т.п.
Также и иерархии - могут подавлять и угнетать людей, либо раскрывать и защищать.
В Тойоте например, ежедневно проводится совещание по технике безопасности, в первый рабочий перерыв. Цель - узнать есть ли какие то неудобства у каких то сотрудников при выполнение каких то операций.
Если есть, то сотрудника либо дообучают более безопасным условиям труда с научной точки зрения, либо организуют "кружок качества" для поиска решения имеющейся проблемы.
Некоторые компании, скопировавшие этот стандарт, на совещании больше делали упор на нотациях и на том кто виноват - что ощущалось сотрудниками не как защита, а как нападение!
Вы прямо как профессор на экзамене допрашиваете студента, Евгений, – укажите, поясните, назовите, повторите, ))) Все я объяснила в этом диалоге, читайте, пожалуйста, комменты внимательно. Критерии и потребности я тоже вам перечисляла, мы уже говорили об этом не один раз в наших беседах). Как можно столько раз о чем-то говорить и ничего не извлекать из раговора. Такое ощущение у меня складывается, что вы просто издеваетесь)
У экзаменов и допросов другие цели, а я просто пытаюсь понять Ваш подход. Пока я вижу заголовки и универсальные общие ответы (если не дословно совпадающие) буквально на любые вопросы на любую тему. Мне интересны Ваши аргументы - именно Ваши.
Не помню, чтобы мы раньше говорили о Haier. К примеру, такой вывод самостоятельно сделать невозможно - цитирую:
Сказано много, но пока ничего не подтверждено. Жаль, что источники Вы не указали. Если Ваш собственный анализ трансформации Haier опубликован - подскажите, где я могу его найти.
Вопрос о применимости критериев в рамках конкретного исследования - далеко не праздный. И если Вы считаете какую-то проблему фундаментальной или что-то в каких-то ветках упоминали по другому поводу раньше - это не общее знание, поясните.
Обычная дискуссия.
Как часто возникают такие неудобства, и с чем они могут быть связаны?
Например, новые сотрудники при сборке могут испытывать напряжения в спине или в кисти рук при закручивании гаек гайковертом - что при накоплении таких напряжений может привести к травме. Операции выполняются на разной высоте.
Их например, могут проинструктировать под каким углом нужно держать руки на конкретной операции. Показать какими движениями руки можно разминать, сказать как часто нужно делать профилактическую разминку.
Например, если деталь встает в конструкцию с трудом, то нужно организовать "кружок качества", чтобы разобраться с допусками и посадками, а также с тем на какой операции и с какой деталью "что то не так".