Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Это не кажется реалистичным.
Мы обсуждаем рекламный текст?
Невозможно немедленно сделать все продукты на свете - при всем желании. Кто-то как-то расставляет приоритеты и выделяет ресурсы, начиная с маркетинга и R&D.
Нет, мы обсуждаем реальность. Если человек чего-то не знает или не видит, это не значит, что этого нет)
Укажите Ваши источники. Насколько я представляю, мы с Вами в этой компании (и всех, имеющих отношение к Haier) не работаем, поэтому можем обсуждать только чьи-то чужие слова и цифры.
Я смотрю на последний квартальный и годовой отчеты Haier. Они доступны и достаточно детальны.
И что там в отчете ?
Всего понемногу. В годовом - 327 стр.. Взгляните при случае.
Ирина, не обижайтесь, но я просто хотел сказать на Ваше заявление, "что в Тойоте нет бирюзовости, а в Haier - она есть", то что они похожи друг на друга.
Я взял на заметку и буду обращать внимание на внешний вид и качество продукции этой компании. В условиях ограничения традиционных брендов - это очень важно!
Меня еще удивило Ваше отношение к иерархии.
В Тойоте, где очень бережно относятся к людям - иерархия это плохо. А в Haier, где все сотрудники компании рискуют каждый год попасть в состав 10% менее успешных чем другие и быть уволенными - это хорошо?
Работать человеку целый год в напряжении, что он может быть худшим, на мой взгляд не раскрывает, а сужает возможности для развития компании.
А иерархии Haier, очень удобно каждый год фильтровать сотрудников на качество, особенно в периоды снижения заказов. Иерархиям во многих традиционных компаниях этот прием может очень понравиться. Но это же противополжность бирюзовости!?
Зачем мне тратить время на чтение каких-то отчетов?) Я уже говорила, меня интресуют ценности, потребности и коммуникация, как они работают в компании и какой результат из этого получается или не получается и почему. И как разные модели и теории соответствуют менталитету и культуре той среды, где их собираются применять..
В 2010 году в компании разработали уникальную в мировом масштабе концепцию самоуправляемых автономных органов (ZZJYT). ZZJYT — это самые маленькие бизнес-единицы компании, состоящие из нескольких или даже одного сотрудника. Их целых две тысячи. Они не только мгновенно реагируют на внешние изменения, но и выявляют и создают клиентский спрос с учетом ценности, концентрируясь на конечной цели — удовлетворении потребностей клиента. Две тысячи ZZJYT образуют большую сеть, напрямую контактирующую с рынком. Каждая из ячеек сети предлагает свои инновации, и каждая — в точности как настоящая компания. Поэтому их наделяет тремя правами: правом принятия решений, правом распределения и правом пользования человеческими ресурсами.
Это горизонтальная коммуникация, не вертикальная. Прозрачность сейчас обеспечивается за счет COSMOPlat, кот. представляет собой новую бизнес-модель, обеспечивающую цифровую интеграцию всех операций фабричного процесса и цепочки поставок. https://tass.ru/press-relizy/5160424
Какой путь прошла компания, какие ошибки делала, как разрабатывала свою бизнес-модель описано кратко в книге Эволюция Haier, погуглите.
Мои источники дополительно основываются на массе других материалов: интервью, статьи, упоминания в исследованиях и проч. и собираются по кусочкам годами из разных мест. Указывать я их не буду))
Тоже правильно! Кому они нужны.
А как, когда и откуда Вы узнаете о результатах - если не из отчетов компании и, допустим, аналитики отрасли? Крайне интересен ответ на вопрос "почему?".
Было бы неплохо узнать подробнее, как же они это делают. Особенно интригует слово "мгновенно" - учитывая то, что компания делала и делает на рынке.
В 2010г. Haier (под всеми предыдущими названиями) была относительно небольшой компанией, по меркам отрасли. Её рост был достигут другими способами.
Я, похоже, не ошибся - мы обсуждаем некий рекламный текст, причём достаточно старый.
Вы знаете, где и как Haier производит продукцию? И чью еще продукцию, помимо собственной, они продают? В годовом отчете есть кое-что на эту тему.
Да, я уже это понял. Масса материалов - это прекрасно.
Ну с чего мне обижаться, Борис). Мы ж не корову делим) Просто бирюза – это другое)
Нет, ключевое слово "зачем") Любое действие происходит по причине потребности или с какой-то целью. Также и отчеты читаются)
Когда надо будет узнать о результатах, можно проанализировать отчет. Потому что совпадают ценностные ориеентации, потребности, цели и убеждения.
Как делают, все написано в книге, кот. я упомянула..
Боюсь, что вы ошиблись. Но это не имеет большого значения, можно опустить.
Да, я приблизительно знаю) и что из того, что они ее продают, следует? Какой вывод?