Рекрутеры жалуются на отсутствие на рынке профессиональных кадров, а соискатели жалуются на рекрутеров и их нежелание заниматься активным поиском и рассматривать их кандидатуры. Собственники нуждаются в улучшении бизнеса, а зачастую и в его спасении, но сделать это без обновления профессиональных кадров невозможно. Получается замкнутый круг.
Так что же мешает всем сторонам достигнуть консенсуса и объединиться в удовлетворении потребностей бизнеса?
По сути, основными участниками рынка выступают несколько сторон. Это рекрутеры и топ-менеджеры наниматели, собственники бизнеса и соискатели. И у каждого свои цели и задачи, свое видение существования и развития бизнеса, стратегий достижения целей и реалий рынка.
Работать по-старому уже невозможно, а работать по-новому большинство не умеет, а зачастую и не хочет. Это касается всех участников бизнес-процесса. Рассмотрим каждый блок и определим, какие улучшения возможно реализовать в рамках поставленных собственниками задач по оптимизации бизнеса.
Рекрутерам
HR-специалисты, ни много ни мало, – служба «скорой помощи» компании, отвечающие за кадровое здоровье коллектива. Способны обеспечить грамотный подбор правильных кандидатов, рост компании, способствовать реализации новых направлений в бизнесе, улучшать производственный климат и обеспечить наращивание капитала.
Активно развивающийся технический прогресс, к сожалению, не только не помогает сотрудникам отдела персонала подбирать кандидатов, но и наоборот, делает поиск необходимых трудовых ресурсов практически невозможным. Почему так происходит?
Профессиональные порталы по подбору персонала заботятся о своих клиентах, как коммерческих компаниях, так и компаниях по подбору персонала, предоставляя им посредством программного обеспечения возможность использования многочисленных фильтров, которые должны помочь подобрать нужных кандидатов по критериям отбора в кратчайшие сроки.
Парадокс заключается в том, что если использовать большинство предлагаемых фильтров, то поиск необходимых кандидатов становится практически невозможным. Это связано в первую очередь с отсутствием общих стандартов заполнения резюме соискателями, что вполне понятно, ведь все люди разные и мир видят по-разному. Во-вторых, не все используют в своих резюме ключевые слова, по которым ищут кандидатов рекрутеры.
Получается, что соискатели должны составлять и направлять на каждую вакансию специально написанное для такой вакансии резюме, посредством переработки имеющегося. Хорошо это или плохо? Скорее, плохо – упрощая свое резюме, «подгоняя» его в желании угодить рекрутеру, из резюме убирают уникальные знания и опыт, который может сыграть в дальнейшем ключевую роль в улучшении бизнес-климата компании.
Если рекрутер настроен на отличный результат, необходимо просматривать всех кандидатов, используя минимальный набор фильтров. Конечно, придется «перекопать» много «грунта» в поисках «алмаза», но в данном случае работа «руками» поможет найти тех уникальных специалистов, которые требуются компании.
Еще одна проблема, мешающая рекрутерам подбирать необходимый персонал, это непонимание того, кого они собственно ищут. Одно дело, когда в вакансии присутствует профессиональное описание требований к работе и к опыту кандидата, и совсем другое, когда в вакансии указаны одни требования, а имелись в виду совсем другие.
Вот пример: было написано, что компания ищет соискателя на вакансию директора по логистике, а на собеседовании задавали вопросы, относящиеся к компетенциям руководителя среднего звена. Многие из вас скажут, что любой топ-руководитель должен знать работу своих подчиненных из среднего звена, чтобы была возможность их контролировать и управлять. Это конечно так, однако, на мой взгляд, директор по логистике в первую очередь должен обладать компетенциями по управлению и развитию бизнес-направления, комплексного понимания сегмента рынка, взаимосвязей бизнес-единиц, знаниями логистических технологий, навыками стратегического мышления. Все эти компетенции более важные, чем знание работы узкопрофильных специалистов.
Происходит все это вследствие отсутствия качественной обратной связи от заказчика, которым выступает топ-менеджер или собственник бизнеса, а это один из важнейших факторов, влияющих на удовлетворение потребностей в персонале. Рекрутеру необходимо понимать, кого он ищет и какими компетенциями должен обладать кандидат. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Однозначно нельзя искать кандидатов, руководствуясь подходом, что нужно найти «кого-нибудь похожего на описание заказчика».
Рекрутеры не всегда знакомы с деталями того или иного направления бизнеса, что вполне понятно, и как следствие, не могут самостоятельно составить нужный портрет необходимого кандидата, поэтому самый правильный подход в поиске кандидатов – изначально получить максимально соответствующее запросу описание требований к кандидату из рук заказчика. В этом случае шансы на успех значительно возрастают и дают возможность находить «того, кого нужно» и «тогда, когда нужно». Подобрать персонал – это полдела. Не менее важно этот персонал уметь адаптировать и удержать в компании, но это отдельная тема для разговора.
Топ-менеджерам
Одна из ключевых задач руководителя – соблюдение пропорции персонала по отношению к бизнес-процессам. От правильного баланса зависит поддержание и развитие бизнеса. Кого же ищут топ-менеджеры для закрытия потребностей в персонале? А ищут они, по сути, таких же людей, как они сами, и в этом кроется основная ошибка!
С очевидной закономерностью наблюдается одна и та же картина. Рекрутеры предоставляют топ-менеджеру анкеты кандидатов, но никто не устраивает. А не устраивает потому, что руководитель не всегда четко понимает, кого он собственно ищет и какими компетенциями и опытом должен обладать тот или иной кандидат на имеющуюся вакансию. Поэтому топ-менеджеру чрезвычайно важно для начала определить, кто нужен и для каких целей.
Не ищите кандидатов, похожих на вас, это утопия. Вы индивидуальны и неповторимы. Ищите кандидатов, опыт которых максимально соответствует требованиям к реализации задач и целей по вакансии. В последнюю очередь, на мой взгляд, следует обращать внимание на пол кандидата, его жизненную позицию, хобби и прочее.
Необходимо руководствоваться своим профессиональным чутьем на собеседованиях с кандидатами, а также совпадением взглядов по основным позициям. Это ключ к успеху. Не отмахивайтесь от возрастных кандидатов. Как говорила одна из героинь известного фильма: «В 40 лет жизнь только начинается». Высока вероятность, что вы подберете отличного специалиста, соответствующего всем вашим требованиям.
И наконец, от того, насколько быстро будет закрыта вакансия, зависит скорость реализации стратегии или задачи, а следовательно и прибыль, поэтому давайте шанс кандидатам, которые по вашему мнению не совсем подходят для вакансии, но обладают большинством требующихся компетенций и навыков. Вполне возможно, что кандидат справится с поставленными задачами и сможет развить нужные компетенции.
В любом бизнесе важна скорость принятия решения, поэтому возможность оперативного закрытия вакансий является приоритетной для любого топ-менеджера.
Собственникам
Настало время собственникам «засучить рукава». Никто так не заинтересован в успешном бизнесе, как сами собственники, тем более, в нынешних экономических реалиях. Большинство топ-менеджеров воспринимают чужой бизнес как временный, и при переходе в другую компанию лишь «меняют вывеску». Когда ситуация с подбором кандидатов заходит в тупик и вакансии месяцами не закрываются, нужно смело браться за дело.
Участвуйте в каждом собеседовании при подборе руководителей среднего звена, а также при подборе топ-менеджеров в подчинение генеральному директору и его заместителям. Такой подход, несмотря на свою муторность, поможет внести ясность, каких кандидатов подбирают на те или иные позиции, в том числе ключевые. Появится возможность посмотреть на кандидатов под другим углом, оценить их компетентность и потенциал, а также обратить внимание топ-менеджеров на те стороны кандидатов, которые, возможно, они сами не увидели.
Обратной стороной такого подхода является возможность для собственников оценить уже работающих на него топ-руководителей. Удостовериться в их компетентности, желании развиваться самим и развивать бизнес. Вследствие чего у собственников «откроются глаза» на происходящее и сложится «картина» собственного бизнеса и перспективы его развития.
Соискателям
Нужно признать, что чем профессиональнее становится соискатель, тем сложнее ему найти работу. Парадокс, но это сложившаяся реальность.
Во-первых, у профессионального работника больше требований к компенсации, месту работы и социальным условиям. Во-вторых, большинство топ-менеджеров стараются брать в подчинение «середнячков», чтобы усердно работали, делали «что им скажут» и меньше проявляли инициативу, мешающую действующему руководителю верхнего звена выглядеть солидно в глазах собственников. В-третьих, никто не хочет видеть потенциальных конкурентов, которые завтра могут занять их место.
Подобные подходы к подбору персонала мешают получать в команду «свежую кровь», способную улучшать внутренний климат и это приводит к «выгоранию» как действующего коллектива, так и к «выгоранию» самой компании.
Соискатель загнан большинством работодателей в жесткие рамки. Приходится приводить резюме к требованиям вакансии, исключить все лучшие, но не требующиеся для конкретной вакансии навыки и знания, упростить подачу себя, исходя из предлагаемой рабочей среды. А чтобы адаптироваться в новом коллективе, кандидату необходимо уже на собеседовании «занижать» свои навыки и знания, говорить то, что от него хотят услышать, и чтобы это соответствовало установленным критериям поиска.
Такая реальность подталкивает соискателей не к обсуждению профессиональной деятельности, а к формированию навыков психологической «игры» с HR-специалистами и потенциальным работодателем для возможности прохождения собеседования и устройства на работу. В сухом остатке – кто кого переиграет, такой будет и результат трудоустройства. Хотя компаниям требуются на работу профессиональные менеджеры, способные «двигать» бизнес вперед, а не заезжий театр.
На собеседовании соискателю необходимо в большей степени ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать улучшения, которые он видит и которые при должном подходе и реализации принесут компании финансовые дивиденды. Особенно, если на собеседовании присутствуют собственники или генеральный директор. Важно заинтересовать потенциального работодателя, ведь одним из навыков профессионального руководителя является умение себя «продать».
Подводя итоги, нужно выделить и определить главные подходы к решению кадровой проблемы:
- HR-специалистам меньше полагаться на фильтры поисковых систем кадровых порталов и больше «работать руками», опираясь на свой опыт и чутье, получать максимально релевантное описание требований к кандидату из рук заказчика, рассматривать возрастных кандидатов.
- Топ-менеджерам перестать искать «себе подобных», оценивать соответствие имеющихся у соискателя компетенций требованиям к предполагаемой должности, «закрывать глаза» на некоторые незначительные несоответствия, которые можно будет устранить, развивая нужные компетенции в процессе работы, передавать HR-специалистам полную и исчерпывающую информацию по требованиям к предполагаемой должности.
- Собственникам «засучить рукава» и тоже отсматривать соискателей на ключевые должности, принимать активное участие в обсуждении кандидатов, особенно обращать внимание на резюме кандидатов, которые были отвергнуты, и при необходимости проводить повторные собеседования с понравившимися кандидатами совместно с HR и топ-менеджерами.
- Соискателям узнавать о компании до собеседования, вырабатывать предложения по улучшению бизнес-процессов, ориентироваться на новые горизонты развития бизнеса, предлагать нестандартные решения и подходы.
В заключение хочется отметить, что приоритетом большинства компаний является поступательное развитие и рост, а значит, требуются неординарные специалисты, с другим взглядом на развитие существующих бизнесов, отличающееся от взглядов собственников. Именно такие специалисты могут расширить «видение» на улучшение имеющегося бизнеса и способны использовать для его дальнейшего развития нестандартные методы, предлагать подходы и решения, которые при правильной реализации в ближайшей пятилетке выведут компании на новые перспективные уровни развития и позволят закрепиться на прогнозируемых рубежах нестабильного российского рынка.
Константин, дело в профессионализме рекрутеров. Я могу сослаться на собственный опыт: я за свою управленческую практику собрал ТРИ полные управленческие команды для компаний, в которые приходил руководителем. Это порядка 50-ти человек в общей сложности. И я знаю, что такое "поток резюме". Но выбрать из 500 резюме на каждую позицию десяток для телефонного интервью, и 5-7 потом для личного общения не так уж и сложно.
Могу привести в пример опыт Пятерочки, с которым я тоже знаком. В дивизионе на подборе руководящих позиций сидит ОДИН человек. Позиций много - это все от начальника отдела операций кластера и выше, кластеров 12-15 в дивизионе. Компания топовая. На одну вакансию приходят не сотни, а тысячи резюме. И отбор идет очень адекватный и грамотный.
То есть, растить профессионализм рекрутёров - вот задача. А он, увы, в целом весьма и весьма низок.
Я уже писал в каком-то посте на аналогичную тему, как решал проблему непрофессионализма эйчаров, пока создавал эйчар-службу: я вводил жесткую систему стандартов работы эйчара на всех стадиях - от первичного анализа резюме, до завершения адаптации и обучения кандидата. Пошаговую систему, с прописанием каждого чиха эйчара. И только тогда это начинало худо-бедно работать. А потом HR-команда наполнялась профессионалами, и я оставлял за собой только общий контроль и KPI.
Валерий, абсолютно точно Вами подмечено. Если мы рассуждаем с точки зрения масштабного подхода, то только собственник понимает, к чему он и его компания стремятся и какой результат он ожидает на выходе. Также, подходить к формальному подбору Топ менеджеров бессмысленно, так как нужно чувствовать "потенцию" кандидата, а HR не всегда способен это увидеть.
Открыт всегда этот вопрос - чувствовать потенцию. Вот hr, который возможно и знаком с функционалом топа, но не досконально, как может почувствовать его потенцию? Логично предположить, что ему надо глубоко вникать в его работу, намерения, настроения, основные моменты и тонкости, тогда думаю, что может почувствовать. А так, есть думаю некоторые метрики, на которые обязаны реагировать hr-ы при первичном отборе резюме, но при этом не вникая в суть.
Исходя из опыта, думаю, что кадровая проблема имеет тенденцию к обострению. Это было и раньше, но тогда часто были достойные руководители и кадровики. Тем не менее, занимались "выращиванием" кадров. Я сам работал в Совете молодых специалистов - движении, которое было во многих предприятиях.
Но мы должны понимать, что главный ресурс решения вопроса в: уровне 1-ых руководителей, который определяет качество топов и руководителей подразделений и кадровиков.
Но во многих организациях получил распространение де-стимулирующий менеджмент. Причина - слабость руководителей. А переход на стимулирующий - хорошее средство устранения проблемы, тогда решатся многие вопросы. Тем более в наше трудное для работы время. Важно, что не нужны капвложения.
Для подбора нужных кадров необходимы: специалист в ч.-л. и одновременно опытный и грамотный кадровик-дженералист; владение эффективными инструментами оценки персонала кадровиком и руководителями; понимание отличий массового подбора и индивидуального. Всем этим требованиям руководители обычно как раз и не отвечают.
Александр, я с этим абзацем абсолютно согласен. На мой взгляд, мы потеряли самое главное - мы перестали вести наставническую работу и растить молодежь, прививать им правильные принципы и учить правильным вещам, в том числе и в работе. Именно поэтому, мы имеем в разных компаниях абсолютно бездарных руководителей, которые вместо професссионального развития, лишь плетут интриги и сталкивают лбами сотрудников и руководителей среднего звена из разных департаментов. Это, в том числе, происходит потому, что бездарность не способна давать положительных эффектов и результатов в работе, она не за созидание, а за разрушение. Мне страшно представить, что нас всех ждет через 10 лет, когда уровень бездарности на топовых позициях достигнет своего апогея.
На самом деле это сделать HRу практически не возможно. Здесь нужно обладать широким видением бизнес-процессов. То есть, нужно быть на уровне собственника, чтобы быть способным оценивать компетенции топов. Это очень трудная задача и она не многим по плечу.
Значит, косвенно или даже уже прямо, многие собственники признают, что своими же руками профукивают ценные кадры не принимая участия прямо при отборе, а отдавая на откуп hr?
Здесь, как выход, нужно чтобы HR был партнером. Такие люди обычно имеют опыт работы в бизнесе продолжительное время и имеют именно ценный бизнес опыт. Проблема в том, что большинство HRов не имеют информации в цифрах как их поиск влияет на бизнес и к каким потерям приводит отсутствие того или иного сотрудника на местах. Если бы собственники делились такой информацией, то возможно и результат был бы более ощутимым, но разумеется, только в случае партнерства в бизнесе.
Разумно. Сталкивался пару раз с такого уровня hr-мы, которые и были втеме и вели себя, как партнёры собситвенника. Жаль только, что таких единицы! В остальных случаях - девочка и анкета...
И, вот вопрос, как вы сами видите эту систему оценки действий hr-а? Ну предположим провела он собеседование с топом.По каким-либо причинам, а точнее по формальным требованиям, он показался ей не интересен, а объективно, предположим такую ситуацию, что для собственника он интересен. В итоге, бизнес потерял востребованный кадр. Вот как здесь быть, что hr желая скрыть свою некомпетентность, может не зарегистрировать и уничтожить все анкеты кандидата? Мол, не было подходящих.
1. Кадровый "голод" в России всегда был и всегда будет: в конце 90х не хватало людей, способных работать в условиях рынка, в начале 2000х - просто не хватало специалистов из-за бурного роста рынка, с 2009г - не хватает специалистов, способных работать планово, системно, с минимизацией затрат и достижением результата. Если тенденция на "оцифровку" экономики сохраниться, то завтра не будет хватать специалистов в области цифровых технологий и интернет-продаж.
2. Почему именно в России этот кадровый голод является таким серьёзным фактором? Из-за нестабильности нашей экономики слишком быстро и резко меняются требования к специалистам, подготовка кадров не успевает за этими изменениями. Нормальный топ готовиться 8-10 лет (5-6 лет обучения, 3-5 лет стажировки). Кто в 2007-2008гг думал, что скоро потребуется не топы,специализирующиеся на развитии бизнеса, а антикризисные менеджеры. Когда я в 2005г заканчивал тогда ещё РАГС, на "антикризисников" смотрели как на неудачников, их удел - хоронить старые советские предприятия. А уже в 2009г, после первой волны кризиса и валютного шока, антикризисные менеджеры стали очень востребованы, но их было мало.
3. Так случилось, что поколение нынешних топ-менеджеров и владельцев бизнесов является "self-made men", т.е. людьми, сделавшими сами себя. Большинство из них не обладает системными знаниями по организации бизнеса, больше опираясь на собственный опыт. Многочисленные тренеры, коучеры, бизнес-психологи и т.д. скорее запутывают руководителей, т.к. их задачей является не простое и эффективное решение поставленных перед ними задач, а приобретение постоянных клиентов, которые раз за разом будут обращаться к ним за консультациями и платить за это немалые деньги. Так вот, всё вышеизложенное говорит о том, что руководителям компании сложно систематизировать свой бизнес. Отсюда и проблемы с пониманием того, какого и сколько персонала надо нанимать и что этот персонал должен делать. Т.е. пытаются искать некого идеального сотрудника, который, будучи поставлен на определенную должность, сам разберется что и как ему делать, и решит все возникающие проблемы. В требованиях к вакансии это и называется - "с опытом работы". Поэтому ищут не тех конкретных специалистов, которые нужны компании именно сейчас, а "с запасом" на будущее - а вдруг и это надо будет делать? Но таких "универсалов" на рынке просто нет (а если есть - то они уже неплохо устроены), зато много болтунов и позёров, которые умеют хорошо себя "продавать" и перебегать из одной компании в другую.
Т.е., подводя итог:
- кадровый "голод" - это нормальное состояние нашего рынка труда, он не закончится, просто один "голод" сменяет другой,
- в условиях "подвижной" экономики на нашем рынке никогда не будет достаточного количества именно тех специалистов, которые востребованы сегодня, зато будет избыток тех, кто был нужен вчера,
- проблема подбора кадров осложняется тем, что руководители сами не всегда понимают: кто именно им нужен, какие функции он должен исполнять и какими навыками владеть. Это сильно осложняет поиск такого сотрудника на рынке и резко увеличивает шанс нанять "болтуна".