Многие собственники компаний ищут креативного генерального или коммерческого директора. Надеясь найти волшебника, который сможет в одночасье привнести новые идеи и методы управления, повысить эффективность работы компании и превратить ее в неистощимый денежный источник.
И вот удача! На собеседование пришел именно такой кандидат! Креативный, с реализованными кейсами, идеями и желанием их претворять в жизнь. Собеседование проходит на ура. Руководители компании ощущают, что кандидат с ними на общей волне. Обговаривают свои пожелания, условия работы, материальное вознаграждение и, как правило, приглашают кандидата присоединиться к их коллективу.
Начинаются трудовые будни, и вдруг через некоторое время наступает одностороннее или обоюдное разочарование между собственником компании и директором. И как итог – расставание. Довольно распространенная в бизнесе ситуация.
Собственники часто забывают, что для успеха бизнеса недостаточно просто нанять директора. Попробуем разобраться в причинах этих ситуаций, используя опыт Формулы-1. Какая связь между бизнесом и гонками? Много общего. Чемпионат в Формуле-1 не может выиграть один гонщик, каким бы гениальным он не был. Для победы в гонках нужно несколько компонентов:
- Хорошая машина.
- Хороший двигатель.
- Хорошие шины.
- Хороший пилот.
- Хорошие спонсоры.
- Хорошая обслуживающая команда.
Как только в этом списке появляется какой-то пункт с приставкой «не очень хороший», то о результатах и подиумах можно забыть. Попробуем классифицировать некоторых руководителей и озвучить причины их ухода из компаний.
1. «Имитатор»
К сожалению, самый распространенный тип управленца. На деле директор оказывается не настолько компетентным и креативным, как преподносил себя на собеседовании. Его внутренняя экспертность оказалась намного ниже внешней экспертности. Большинство его «идей» и методик на поверку являлись банальной перелицовкой неких книжных знаний. В лучшем случае знаний и опыта у директора хватает на выявление и озвучивание существующих в компании проблем, но не на их решение. Собственник сильно разочарован и осознает свою ошибку.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
2. «Заноза»
Директор оказался на самом деле энергичным и креативным. Засучив рукава, бросается перестраивать бизнес-процессы в компании с целью повышения эффективности. Но подобный энтузиазм, естественно, часто вызывает недовольство сотрудников, и коллектив начинает действовать по принципу лейкоцитов в человеческом организме, которые, атакуя занозу и создавая процесс воспаления, пытаются вытолкнуть ее из тела. Начинаются жалобы, саботаж, всяческая демонстрация недовольства сотрудников переменами, затеянными новым директором. У собственника возникает дилемма: кого поддержать в этой ситуации?
- Если поддержит директора, то он должен осознавать риск существования нервозности в коллективе и потери части сотрудников.
- Или решит не рисковать и уменьшить накал конфронтации. Тогда надо или приказать директору «сбавить обороты», что противоречит изначально поставленным задачам, или расстаться с этим директором ради восстановления спокойствия в своем «болоте».
А иногда сам реформатор решает, что деньги, которые он тут получает, не стоят того здоровья, которое он потратит на преодоление этого сопротивления.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
3. «Шумахер»
Директору-реформатору удалось преодолеть сопротивление коллектива. Засучив рукава, он бросается перестраивать бизнес-процессы и запускать новые направления в компании с целью повышения ее эффективности. Но тут выясняется, что у собственника нет возможности предоставить ему необходимые ресурсы на реализацию его новых начинаний.
Похожая ситуация случилась с Михаэлем Шумахером. Многократный чемпион мира в Формуле-1, перейдя в другую команду, несмотря на все мастерство, не смог повторить свои результаты из-за отсутствия конкурентоспособного автомобиля. Поэтому был вынужден уйти из команды.
Так происходит и в ситуации с директором. Собственник понимает, что в силу определенных объективных причин (финансовый кризис, конфликт между собственниками, банальная нехватка денег) он не может обеспечить финансирование ранее согласованных планов и мероприятий, и по этой причине ему не нужен такой креативный, но дорогостоящий директор.
Топ-менеджер тоже понимает, что без финансирования вся его деятельность будет похожа на стрельбу из пушек по воробьям, и теряет мотивацию продолжать работать в этой компании.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
4. «Неуслышанный»
Преодолел сопротивление. Взялся за реформы. Но тут выясняется, что у собственника другой взгляд на пути развития компании и у него нет желания запускать новые направления деятельности и проводить захват новых сегментов рынка. Он надеется, что сегодняшнее положение компании на рынке вечно и не надо заниматься чем-то еще. В итоге предложения по развитию от директора не принимаются, а когда по тем или иным объективным причинам ситуация на рынке меняется, виновником всех неудач объявляется директор.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
****
Приведенные примеры показывают, что обе стороны бывают виноватыми в том, что «не сложилось». Поэтому на собеседованиях старайтесь обо всем договариваться «на берегу», чтобы потом не было ни разочарованных топ-менеджеров, ни разочарованных собственников.
Фото: freepik.com
Остапы - это актеры, и часто их выдает внешний вид, они всегда стремятся выделиться среди окружающих, чтобы привлечь к себе внимание. И если такой "актер" хорошо подготовился к собеседованию и умеет квалифицированно себя подать, то внешний вид обязательно сыграет с ним злую шутку - более яркие цветовые сочетания даже делового костюма, шейный шарфик вместо галстука, парфюм обязательно - в общем импозантный вид и слегка богемный. На женщин действует безотказно. Кроме этого величавые и порой вычурные жесты, сладкоречивые комплименты, поза с высоко поднятой головой - все это выдает в таком кандидате желание и стремление казаться больше чем он на самом деле есть. Истерическая акцентуация характера!
Все это встречается и у консультантов и у внедренцев.
Но в раздел Имитатор свалены по моему разные типы.
Есть человек, сознательно скрывающий некомпетентность - собственно Имитатор.
Но чаще встречаются переоценивающие свою компетентность : прошел кучу курсов, в каждом из которых ему подарили "серебрянную пулю"; даже участвовал в реальном проекте, где одна из чудесных методик сработала. Теперь уверен, что знает ответы на все вопросы и может возглавить любой бизнес. Он вводит в заблуждение нанимателя потому, что заблуждается сам.
Беда в том, что если наниматель может отличить профессионала от человека, нахватавшегося красивых слов, то ему такой внедренец, консультант да и директор уже не нужен.
Актуально не только для директоров, но и для всего топ-менеджмента..
Согласен с Валентиной. Я знаю одного такого персонажа, который при очередном поиске работы старается устроиться туда, где "у руля" компании стоит женщина(ы) За много лет практики он научился проффессионально "создавать видимость" напряженной работы в глазах именно слабого пола. Причем бывали случаи, когда он "задерживался" в такой компании более чем на 3 года, да и "выходить из компании" тоже научился красиво...
В психологии это называется "гипноз присутствия", брачные аферисты хорошо им владеют. Личность на которую расчитано каждое движение, каждый поступок, каждый жест, каждое слово, интонация речи подобного типа впадает в состояние транса с отключением критического и логического мышления..
Заметить надо, что подобные личности ведут себя в разных ситуациях по разному, и чтобы выявить подобного типа гипнотически влияющего на своего начальника, нужно понаблюдать за ним в отсутствие объекта, на который он воздействует - совсем другой человек, обычный и даже не очень приметный.
Процесс договора на берегу, всегда в 99% случаев отпугивает работодателя и он задумывется о том, что бы взять себе другого человека, который не "делает мозг" на собеседовании, не задает конкретных и неудобных вопросов, на которые надо ответить, а значит подтвердить свои намерения, другой кандидат возможно не будет "делать мозги" и в дальнейшем. Таких ищет работодатель.
Отличная статья, от себя добавил бы ещё один тип ситуации, которую пришлось встречать несколько раз. При приёме в компанию собственник ставит задачи, цели. После вступления в должность директора через некоторое время начинает, хотя скорее всего, продолжает, выполнять функции директора. не отходит от управления, навязывает свою точку зрения новому директору, исходя из позиции "Я сказал, значит это правильно". Управление коллективом так же оставляет за собой. В этом случае возникает ощущение бесполезности и ненужности нового управленца, как у него самого, так и у коллектива. Вариантов развития событий несколько.
- Принятый директор через 2-4 месяца уходит сам, так как реализовать поставленные задачи не представляется возможным ;
- Собственник, за своими правильными решениями, не видит эффективности руководителя, и они расходятся. Если, конечно, новый директор не выбирает стратегию "Иммитатора", фактически выполняя функции руководителя отдела.
В любом случае, думаю, прежде чем принимать директора, собственнику/кам важно понять, для чего он нужен, и что от него ждут.
Интересная ситуация! Но не подскажете, по какой причине новый директор, даже под руководством и опекой собственника, НЕ МОЖЕТ реализовать поставленные перед ним задачи?
Как-то не очень верится, что собственник осознано дает советы и указания МЕШАЮЩИЕ реализации, поставленных директору задач.
Эффективность деятельности компании. Когда тенденция развития бизнеса, а так же видимость сложившейся ситуации у собственника и нанятого им управленца одинаковы и соответствуют действительности, плюс эмпатия, возникает жизнеспособный тандем. Причем недостатки сторон компенсируются. Именно с такой надеждой приходят на собеседование и собственник, и кандидат. Пример: президент и председатель правительства.
Олег, увы, есть такие. Тут речь идёт о передаче в полной мере полномочий, о делегировани. И скорее это отражается не в указаниях, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ реализации поставленной задачи, а о блокировании собственником (сознательно, или нет, косвенно или напрямую) способов её достижения. Причин тому можеть быть множество, и в основном они лежат в личностном поле.