Многие собственники компаний ищут креативного генерального или коммерческого директора. Надеясь найти волшебника, который сможет в одночасье привнести новые идеи и методы управления, повысить эффективность работы компании и превратить ее в неистощимый денежный источник.
И вот удача! На собеседование пришел именно такой кандидат! Креативный, с реализованными кейсами, идеями и желанием их претворять в жизнь. Собеседование проходит на ура. Руководители компании ощущают, что кандидат с ними на общей волне. Обговаривают свои пожелания, условия работы, материальное вознаграждение и, как правило, приглашают кандидата присоединиться к их коллективу.
Начинаются трудовые будни, и вдруг через некоторое время наступает одностороннее или обоюдное разочарование между собственником компании и директором. И как итог – расставание. Довольно распространенная в бизнесе ситуация.
Собственники часто забывают, что для успеха бизнеса недостаточно просто нанять директора. Попробуем разобраться в причинах этих ситуаций, используя опыт Формулы-1. Какая связь между бизнесом и гонками? Много общего. Чемпионат в Формуле-1 не может выиграть один гонщик, каким бы гениальным он не был. Для победы в гонках нужно несколько компонентов:
- Хорошая машина.
- Хороший двигатель.
- Хорошие шины.
- Хороший пилот.
- Хорошие спонсоры.
- Хорошая обслуживающая команда.
Как только в этом списке появляется какой-то пункт с приставкой «не очень хороший», то о результатах и подиумах можно забыть. Попробуем классифицировать некоторых руководителей и озвучить причины их ухода из компаний.
1. «Имитатор»
К сожалению, самый распространенный тип управленца. На деле директор оказывается не настолько компетентным и креативным, как преподносил себя на собеседовании. Его внутренняя экспертность оказалась намного ниже внешней экспертности. Большинство его «идей» и методик на поверку являлись банальной перелицовкой неких книжных знаний. В лучшем случае знаний и опыта у директора хватает на выявление и озвучивание существующих в компании проблем, но не на их решение. Собственник сильно разочарован и осознает свою ошибку.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
2. «Заноза»
Директор оказался на самом деле энергичным и креативным. Засучив рукава, бросается перестраивать бизнес-процессы в компании с целью повышения эффективности. Но подобный энтузиазм, естественно, часто вызывает недовольство сотрудников, и коллектив начинает действовать по принципу лейкоцитов в человеческом организме, которые, атакуя занозу и создавая процесс воспаления, пытаются вытолкнуть ее из тела. Начинаются жалобы, саботаж, всяческая демонстрация недовольства сотрудников переменами, затеянными новым директором. У собственника возникает дилемма: кого поддержать в этой ситуации?
- Если поддержит директора, то он должен осознавать риск существования нервозности в коллективе и потери части сотрудников.
- Или решит не рисковать и уменьшить накал конфронтации. Тогда надо или приказать директору «сбавить обороты», что противоречит изначально поставленным задачам, или расстаться с этим директором ради восстановления спокойствия в своем «болоте».
А иногда сам реформатор решает, что деньги, которые он тут получает, не стоят того здоровья, которое он потратит на преодоление этого сопротивления.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
3. «Шумахер»
Директору-реформатору удалось преодолеть сопротивление коллектива. Засучив рукава, он бросается перестраивать бизнес-процессы и запускать новые направления в компании с целью повышения ее эффективности. Но тут выясняется, что у собственника нет возможности предоставить ему необходимые ресурсы на реализацию его новых начинаний.
Похожая ситуация случилась с Михаэлем Шумахером. Многократный чемпион мира в Формуле-1, перейдя в другую команду, несмотря на все мастерство, не смог повторить свои результаты из-за отсутствия конкурентоспособного автомобиля. Поэтому был вынужден уйти из команды.
Так происходит и в ситуации с директором. Собственник понимает, что в силу определенных объективных причин (финансовый кризис, конфликт между собственниками, банальная нехватка денег) он не может обеспечить финансирование ранее согласованных планов и мероприятий, и по этой причине ему не нужен такой креативный, но дорогостоящий директор.
Топ-менеджер тоже понимает, что без финансирования вся его деятельность будет похожа на стрельбу из пушек по воробьям, и теряет мотивацию продолжать работать в этой компании.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
4. «Неуслышанный»
Преодолел сопротивление. Взялся за реформы. Но тут выясняется, что у собственника другой взгляд на пути развития компании и у него нет желания запускать новые направления деятельности и проводить захват новых сегментов рынка. Он надеется, что сегодняшнее положение компании на рынке вечно и не надо заниматься чем-то еще. В итоге предложения по развитию от директора не принимаются, а когда по тем или иным объективным причинам ситуация на рынке меняется, виновником всех неудач объявляется директор.
Итог: стороны принимают решение расстаться.
****
Приведенные примеры показывают, что обе стороны бывают виноватыми в том, что «не сложилось». Поэтому на собеседованиях старайтесь обо всем договариваться «на берегу», чтобы потом не было ни разочарованных топ-менеджеров, ни разочарованных собственников.
Фото: freepik.com
Тут вас полностью поддерживаю.
Олег, в очередной раз читаю вашу статью и в очередно раз не нахожу слов для критики. На самом деле , как уже писали коллеги выше, все кратко четко по делу с отлично подобранными алегориями. Спасибо. Действительно все из жизни. Чего бы хотелось в дополнение, У вас наверняка большой управленчечкий опыт, поделитесь в следющем материали вашим видением, как выходить из подобных ситуаций и собсвеннику компании и ТОПу ? Как понять ожидания и , что не мало важно, возможности друг друга на берегу. Это , как я понимаю основной лейтмотив вашей статьи.
К сожалению не могу здесь писать об одном проекте, который как раз решает эти проблемы ( модератор сочтет за рекламу) , но ваше менение как профи - было бы особенно интересно. Скиньте ваши контакты в личку, Хотелось бы пообщаться в живую.
В данном контексте обсуждение типажей директоров должно идти параллельно с обсуждением типажей собственников. Это, на мой взгляд, ключевой пробел в статье.
Бывает, директор адекватный, но ожидания собственника очень завышены. Далее следуют обвинения в имитаторстве. Бывает, собственник перестраховщик и боится перемен. Умом понимает, что они нужны, но боится. Так рождается директор-заноза.
А самый распространенный тип собственников - скряги. Понимают, что нужно развитие, что нужно вкладываться и инвестировать, но когда дело доходит до практики, СкруджМакдак внутри их обвиняет нового менеджера во всех преступлениях века и расстается..
Осмелюсь добавить к коллекции Автора еще один экземпляр:
"Чапай" -все знаю, все умею (хотя опыта по факту нет, нигде не учился)- натиск и напор его метод, "петьки" его "правые" руки. Думаю не более полу-года ему понадобиться, чтобы развалить компанию, потерять опытные кадры и репутацию на рынке. Перед собственником тщательно маскируется. "Я то придумал, я это предложил" -хотя это предлагали ему его подчиненные. Собственник в растерянности, что делать? Компания летит с ускорением , но вопрос куда?
Вы правы, но я вроде писал в статье и в комментариях к ней и о собственниках, объясняя причины их недовольства директорами.
По поводу того, что многие из них - скряги. Так тут причина этого очевидна - они рискуют СВОИМИ деньгами.
Давайте признаемся, положа руку на сердце, что большинство из нас, в повседневной жизни, в тех или инных моментах, тоже бывает жадинами и скрягами. А ведь собственники - тоже люди...
Что значит "осмелюсь"? Составление "коллекции" - это дело общее.
Вот на соседней ветке, тоже есть интересные дополнения к моей статье
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1991635-tri-himery-upravlencheskoi-effektivnosti#comments
Неплохо написано. Вижу аналогию с компанией, в которой работал, приходит новый дирик по развитию, энергичный и уверенный. Столкнется с хроническими проблемами предприятия, отсутствием денег на все свои прожекты и уходит восвояси.
Вывод: наниматели (собственники) также беззастенчиво врут в надежде обрести "волшебника". Лучше всего, в таких случаях, лечат простые методы договорной практики - испытательный срок и/или "золотой парашют". Вам выбирать.
Хорошая статья. Встречается еще ситуация, когда собственник смотрит на бизнес будто сквозь "розовые очки". А директор - реалист. В скорости стороны ожидает расставание. К подобным же последствиям приведет новый союз, если стороны похожи по подходам к переговорам на Путина и Зеленского. В интервью последний высказался по поводу психомоторики. Случай-то не уникальный, когда один сторонник быстрых договоренностей и действий, а другой предпочитает договориться обо всем на берегу. Не способствует такая ситуация долгим совместным действиям.
Уважаемые участники,
Ветка дискуссии отредактирована.