Три химеры управленческой эффективности

Что такое химеры управленческой эффективности

Одна из особенностей строительной отрасли – это весьма внушительный и разнообразный объем коммуникаций с различными организациями и людьми. Объекты проектируются, строятся, вводятся в эксплуатацию и далее начинается новый цикл, но уже в другом регионе, в другое время, с новыми людьми, проектировщиками, поставщиками и подрядчиками. Конечно же с некоторыми выстраиваются долгосрочные взаимоотношения, но только лишь в одном регионе. Безусловно, большей частью это касается крупных (от 1 до 25 млрд руб.) инвестиционных проектов, так как застраивать заводами один и тот же регион десятилетиями вряд ли удастся.

Так вот, анализируя встречающиеся мне компании (государственные структуры, более 150 подрядных организаций, различные заказчики и бесчисленное множество поставщиков) и их руководителей, за годы работы в промышленном строительстве наткнулся на ряд часто повторяющихся проблем – зачастую подрядные организации и компании-поставщики имеют все необходимое для налаживания долгосрочных взаимоотношений и получения прибыли, но не имеют главного – эффективных управленцев (или системы, которая этих управленцев формирует). Это натолкнуло меня на мысль описать часто встречающиеся неочевидные признаки неэффективного управления, даже название им подобралось – химеры управленческой эффективности.

Ввиду того, что мой опыт основывается в основном на проектной деятельности, то и рассматриваемые примеры будут в основном относиться к данной сфере деятельности. Так как я только в начале этого пути, то и материал буду выдавать постепенно и редактировать в дальнейшем, исходя из полученных комментариев и мыслей коллег. Основная цель данного материала – при встрече с менеджерами (уровень middle и top), попадающими под представленное описание – насторожиться и приготовиться к «сюрпризам».

Из того потока, который мне удалось проанализировать следует выделить несколько видов химер управленческой эффективности:

• Менеджеры, бурлящие кипучей деятельностью, у которых «все под контролем» или менеджеры-«канониры», по аналогии с персонажем произведения Виктора Гюго «Девяносто третий год» – создать проблему, а затем героически ее преодолеть.
• Менеджеры, которые делают «все, что могут», но ничего не происходит. С каменным спокойствием внимают озвученным проблемам и важно кивают в ответ. Менеджеры-политики.
• Менеджеры, которые все автоматизируют и постоянно улучшают, не имея ни соответствующего опыта, ни образования – самоучки, но не самородки – бизнес-процессы выстраиваются не в результате целенаправленной деятельности, а по принципу «вроде бы работает» и «так раньше было». Менеджеры-«новаторы».

1. Менеджеры-канониры

Как бы это ни парадоксально звучало – с большим вниманием следует относиться к людям, которые обладают железобетонной уверенностью и красноречием… Зачастую, за бравурными докладами скрывается пустота или банальное придание значимости пустому событию – к примеру, результаты проведенной встречи преподносятся как имеющие головокружительный успех – «Обо всем договорились…», «Наметили перспективы…», «Встреча была очень результативной…» и т. п.

Причем напористость и уверенность говорящего волей-неволей внушает веру в то, что это правда, но на самом деле – когда пытаешься воспользоваться результатами проведенных переговоров – с некоторой даже оторопью осознаешь, что все сказанное было ни чем иным, как желаемое, выданное за действительное.

Нет, ничего плохого в том, что человек уверенно вещает о достигнутых результатах, тем более, если таким образом он осознанно программирует свое будущее, но все же я призываю к уверенным заявлениям относиться со здоровой долей скептицизма и не выстраивать будущую работу исключительно на позитивных суждениях.

Вроде речь идет об очевидных, на первый взгляд, вещах, но не все так однозначно. Деятельные люди требуют пристального внимания, так как от их бурной деятельности зачастую слишком долго ждешь результатов, а их все нет и нет… На моих глазах закончилась трехгодовалая карьера топ-менеджера – расставались с трудом, горечью, обидами и искренним непониманием – отчетливо читался немой укоризненный вопрос в глазах: «За что???». А было за что…

Так вот, такие люди требуют пристального внимания, их нельзя отпускать в свободное плавание, хотя они и не терпят контроля. Следует в обязательном порядке на регулярной основе отслеживать полученные ими результаты. Безусловно, регулярный менеджмент должен касаться всех сотрудников, но это – химеры управленческой эффективности, требующие особого отношения, так как слишком много времени уходит на их идентификацию…

Более того, опасно таких людей допускать до уровня N-1, так как бесспорное обаяние данных индивидуумов захватывает и умы их подчиненных, что особенно опасно в рамках проектной деятельности – вся проектная команда отчаянно бегает по офису и ежечасно тушит тут и там возникающие «пожары», каждое действие сопровождается героическим подвигом, за свершение которого следовало бы выписать премию, а потом без раздумий уволить (расстрелять после вручения ордена), подобно канониру из произведения Виктора Гюго «Девяносто третий год».

Именно подобную деятельность следует называть – химера управленческой эффективности №1. Почему они имеют место быть, и все это продолжается так долго? Это все объясняется особенностями человеческого восприятия.

Дело в том, что при встрече с данным типом управленца включается и делает выводы так называемая система №1 (интуитивное мышление) – по внешним признакам формируется положительное отношение к столь деятельной натуре, при этом несмотря на повторяющиеся неудачи и очевидную статистику откровенных провалов в дальнейшем – система №1 продолжает классифицировать рассматриваемый персонаж как «эффективного менеджера».

Более подробно с исследованиями и доказательной базой с 1974 года особенности интуитивного мышления описаны в книге Даниеля Канемана «Думай медленно… решай быстро» и Гладуэлла Малкольма «Сила мгновенных решений. Интуиция как навык».

Сегодня в российских реалиях, несмотря на торжественное шествование HR-службы с новейшими методиками оценки персонала, – беспристрастная оценка деятельности с анализом только статистки положительных результатов встречается редко.

2. Менеджеры-политики

Менеджеры, которые делают «все, что могут», но ничего не происходит. С каменным спокойствием внимают озвученным проблемам и важно кивают в ответ, их невозмутимость завораживает.

Это отдельная категория внешне выглядит прямо-таки противоположностью деятельным и кипучим натурам, но подкупает другим – молчаливой серьезностью во взгляде, внешним каменным спокойствием и какой-то даже основательностью и незыблемостью, причем от габаритов самого человека это не зависит.

Здесь следует быть внимательным в следующем – тщательно отслеживать связь между процеженными сквозь зубы обещаниями «разобраться с ситуацией» с реальным их выполнением, а также действительным влиянием данных личностей на решение сложившейся проблемы.

Их весьма излюбленный прием – при озвучивании какой-либо проблемы – пообещать ее решить и при этом осознанно ничего делать. Вообще ничего. Зачастую бывает так, что проблема разрешается сама собой – по моему опыту, до 30% (!) выносимых на верхний уровень проблем «рассасываются» в рабочем порядке в рамках операционной деятельности без корректирующих воздействий менеджмента.

Так как часть проблем все же решается, то и впечатление создается соответствующее, а внешняя невозмутимость и твердость очень хорошо данное впечатление подкрепляет. Это также влияет на систему №1 (интуитивное мышление) – слишком много времени затрачивается на то, чтобы понять, что перед вами просто приспособленец, размеренно и элегантно лавирующий в потоке вертикальных связей управленческой пирамиды. Будьте осторожны.

3. Менеджеры-«новаторы»

Менеджеры, которые все автоматизируют и постоянно улучшают, не имея ни соответствующего опыта, ни образования – самоучки, но не самородки – бизнес-процессы выстраиваются не в результате целенаправленной деятельности, а по принципу «вроде бы работает» и «так раньше было».

Одна из отличительных черт – любая привходящая инициатива со стороны коллег вязнет в элементарном словоблудии и просто захлебывается в потоке терминов и перспективах автоматизации данной инициативы. По итогам – вполне себе дельная идея извращается, выворачивается наизнанку и превращается в унылое подобие первоначального замысла, так как реализована с сумасшедшим интерфейсом и возросшими затратами ручного труда на ввод необходимых данных.

При этом обоснованные претензии к откровенным промахам и отсутствию конкретных результатов всегда сводятся к разбирательству «в деталях», которое растягиваясь во времени «вываливается» за отведенные временные рамки встречи и в дальнейшем обрастает кучей ненужных подробностей, уводящих в сторону без какого-либо внятного ответа по сути вопроса.

Таким управленцам удается выживать за счет досконального знания процедур компании, которые ими же выстроены так, что любые попытки призвать к ответственности вновь и вновь растворяются в куче никому не нужной информации. Им также способствует отсутствие четких границ ответственности между подразделениями, которые они же умело размывают, и вся их деятельность на это и направлена – формирование желеобразной колыхающейся структуры…

Их нужно выявлять…

Пока что столь явных химер выявлено три, намечены контуры еще четырех – буду признателен за развернутые комментарии и встречавшиеся вам в трудовой деятельности типажи, которые можно каким-либо образом классифицировать и понимать – к чему следует готовиться при наличии неочевидных признаков неэффективного управления.