Есть старый анекдот о геологах, голодном медведе и о том, что для спасения нужно бежать не быстрее медведя, а быстрее другого геолога. Я часто вспоминаю этот анекдот, когда приходит очередной кризис и хочется говорить о том, как все плохо вокруг и кто в этом виноват. Вместо того чтобы думать, как сделать так, чтобы именно моя компания в этих условиях развивалась лучше остальных. Поэтому давайте отвлечемся от окружающих кризисов и поговорим о том, как сделать нашу компанию более успешной, чем компании конкурентов.
От кого это зависит?
От руководителей. Причем в разное время – от разных руководителей. Пока стратегия компании не определена (например, при создании компании, или во время кризиса), главное – определить новую стратегию, и это должны сделать руководители высшего звена. А когда стратегия определена, успех полностью зависит от действий младших руководителей, которые внедряют новую стратегию с помощью подчиненных им сотрудников.
К сожалению, именно на младших руководящих должностях наиболее низкая квалификация управленцев + самая высокая текучка кадров, что в совокупности дает постоянный, стабильный непрофессионализм. И постоянно плохую реализацию любой хорошей стратегии.
Главная проблема в том, что система образования не дает будущим руководителям нужных знаний и умений. Чему сейчас учат руководителей? Как управлять компанией. Проверьте содержание программ вузов и MBA: краткий курс управления компанией, построенный по принципу «понемногу обо всем»: немного маркетинга, немного стратегии, немного финансов… К чему это приводит? К тому, что окончив курс обучения и получив свою первую руководящую должность, менеджер знает в общих чертах, как разработать стратегию компании (что на его уровне совсем не нужно), но не может сделать так, чтобы его подчиненные претворили в жизнь уже разработанную (его руководством) стратегию.
Главная причина – в его багаже не хватает знаний и навыков о том, как управлять людьми – умения сделать так, чтобы сотрудники выполнили то, что от них требуется. Это не только в наших странах так. Во всем мире такая же печаль. Чтобы проверить это, достаточно посмотреть, как в разных странах производится сертификация менеджеров на тот или иной уровень? Знания проверяются разного рода тестами. А способность управлять людьми – никак. Красивые обходные маневры типа «необходимо подтвердить опыт работы Х лет на руководящей должности соответствующего уровня».
Насколько это важно для бизнеса и общества?
Очень важно. Известно, что производительность труда на постсоветском пространстве в несколько раз ниже, чем в развитых странах. Считается, что причина в том, что у нас сотрудники плохие – ленивые и неорганизованные неумехи. Странно, что эти же сотрудники, попадая в другие условия, почему-то проявляют чудеса работоспособности. Видимо причина не в плохих сотрудниках, а в плохом управлении. Есть много разных точек зрения на эту проблему и с каждой из них она кажется значимой.
Интересы компании
Квалификация руководителя определяет КПД работы подразделения. Плохой руководитель задействует потенциал подчиненных не на 100%, а намного ниже. В лучшем случае – процентов на 30. Что приводит к повышению затрат, высокой себестоимости и низкой результативности. Задача компании – увеличить квалификацию руководителей так, чтобы их руками увеличить КПД их подразделений.
Интересы HR-менеджера
Главная функция HR-менеджера – подбор и расстановка кадров. Игра в человеческие шахматы – этого руководителя (ладью) двину на эту должность, а из вон той пешки сначала сделаем слона, а потом двинем ее дальше. Да вот беда – фигуры-то, оказывается, изменяются в процессе игры: думали, что это слон, а он после повышения превратился снова в пешку. Эта пешка обещала стать конем, а на самом деле исчезла. Получается игра в шахматы «в темную» – двигаем фигуры, не зная толком, что в результате этого произойдет. Задача HR-менеджера – «проявить» управленческие фигуры, чтобы расставлять кадры можно было осознанно.
Интересы руководителя
Руководитель не умеет управлять людьми, поэтому не может получить от них желаемых результатов. Но ответственность за работу подразделения с него никто не снимал. Поэтому он вынужден сам доделывать незавершенную работу за своих сотрудников. В результате управленец очень много работает и света белого не видит. Плюс – перегружен рутиной вместо интересной работы. Чем больше подчиненных – тем больше за ними нужно доделывать((.
Интерес руководителя – научиться раздавать работу своим подчиненным и перестать работать вместо них. Тогда он будет работать меньше, а успевать больше.
Чтобы решить все перечисленные выше задачи, нужно изменить систему обучения менеджеров. Прежде чем учить руководителя тому, как управлять компанией, нужно его сначала научить трем вещам:
1) Как управлять подчиненными так, чтобы добиваться от них желаемых результатов.
2) Как выстраивать отношения с другими руководителями (включая собственное начальство), так, чтобы добиваться желаемых результатов от других руководителей.
3) Продажи для руководителей – как продавать другим людям идеи и товары.
Умения А – это основа работы менеджера. Базовый уровень. Только с этим умением его вообще можно считать руководителем, хоть как-то соответствующим руководящей должности.
Умения B – это следующий уровень, необходимый для дальнейшей работы и карьеры. Каждое подразделение контактирует с другими подразделениями: что-то от кого-то получает на входе и кому-то отдает результаты своего труда. А взаимодействие с другими подразделениями обычно происходит через их руководителей. Вот и получается, что без умения выстраивать отношения с другими руководителями, менеджер не может органично вписать свое подразделение в оргструктуру и процессы компании.
Вторая сторона – понимание правил игры, как все в компании устроено и взаимодействует. Без этого понимания у менеджера не будет управленческой карьеры, а будет как сейчас:
- все знают, что делать, чтобы остаться на своей должности (выполнять должностную инструкцию и пожелания начальства);
- никто не знает, что сделать, чтобы вас повысили в должности.
Умения С – это скрытая, не проявленная потребность. Никто специально не учит менеджеров продавать и даже не собирается. В то время как в реальной жизни руководитель постоянно что-то кому-то продает. Руководству он продает идеи своих проектов, сотрудникам – идею и условия работы под его началом, да и с клиентами тоже часто пересекается. То есть, он постоянно должен продавать, не понимая принципов процесса продажи и не умея управлять этим процессом.
Подводя итоги
1) Чтобы наша компания бежала быстрее конкурентов, нужно научить менеджеров управлять людьми.
2) Если перестраивать систему образования сложно и долго, значит нужно получить возможность быстро доучивать своих менеджеров прямо на рабочих местах.
Готов обсуждать.
Согласна, что качество менеджмента и качества (компетенции) менеджеров у нас на низком уровне. Внимательно соотнесла интересы игроков в статье + собственный опыт= убрать HR менеджера из процесса, вообще. Можно пользоваться подобными услугами, иногда, но собственный HR менеджер воспроизводит, сохраняет проблему навсегда. Почему? Он сам не меняется, хорошо не знает ни производство, ни исполнителей, ни потенциальных руководителей. Вот и получается "не слон, а пешка". Зачем мне, как директору посредник? Я способна сама увидеть среди своих людей хорошего управленца и продвигать его, проверив на деле. И чему его еще надо научить, тоже я лучше знаю. А для подбора из внешних претендентов есть агентства, которые отвечают за свой выбор будущими заказами. Раз-два ошибутся и мы к ним дорогу забудем. А система образования способна выполнить четкий заказ на обучение, уверяю Вас!