Восемь моделей обучения, тормозящих развитие бизнеса

Настало время революционных преобразований в области бизнес-образования. Обучение, тормозящее бизнес – становится для него избыточным. А именно это сейчас и происходит во внутрикорпоративном бизнес-обучении.

В одной из реклам консалтинговой компании, предлагающей антикризисную программу, было дано такое описание состояния дел в неэффективно развивающемся бизнесе: «Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться». Эту цитату можно смело отнести практически ко всем HR-подразделениям компаний и в первую очередь к внутрикорпоративным центрам обучения и развития персонала.

Рынок кадров в области HR застыл, люди на этих должностях практически не меняются, они затаились в ожидании. Те, кого все же уволили, оставили после себя своих заместителей – последователей привычных технологий.

Интересно пронаблюдать, как меняющаяся среда не вносит изменений в работу центров обучения. Казалось бы, именно эти подразделения должны меняться и перестраиваться в первую очередь. Так вот нет! Возможно, это дань традиции образования общества в целом. Известно, что именно институты образования меняются в странах в последнюю очередь, до последней минуты охраняя свои традиции. Вспомните, хотя бы, отношение нашего общества к введению единого государственного экзамена – ЕГЭ…

Но поддерживать традиции образования в обществе – это одно, а сохранять тормозящие традиции в бизнес-среде – это совсем другое. Бизнесу, чтобы выжить, надо постоянно меняться, опережая изменяющееся окружение. В этой ситуации отставание технологий бизнес-обучения равносильно двойному предательству – за работу, которая уже тормозит, а не развивает, они получают деньги. В условиях резких изменений на фоне финансового кризиса ярко вырисовывается привычная система обучения, которая длительное время в докризисное время воспринималась, как норма.

Маленькая ремарка – развитие подразумевает переживание неуспеха и некомфорта. Когда мы развивается, мы выходим из зоны комфорта и успешного поведения и оказываемся в зоне некомфорта и неуспешности. Но именно это и вызывает наше развитие. Если мы долго держимся за привычный комфорт и связанное с ним поведение, то через некоторое время начинаем себя ограничивать в возможностях, а поведение из успешного перерастает в неуспешное. Так вот, если в докризисном периоде технологии бизнес-обучения воспринимались, как успешные, то в кризисе те же технологии становятся ограничивающими. А, главное, они отлично видны на фоне меняющегося бизнеса, так как, отставая, перестают сливаться с его фоном.

В данный момент на рынке бизнес-образования царит атмосфера эволюционных, не революционных изменений – все делают то же самое, изменяя лишь названия, длительность, расценки. Качественных изменений форм, методов, содержания практически нет. Продается все та же конфета теми же продавцами, но в фантике с другим оформлением и названием. Что интересно, не изменившиеся стандарты бизнес-обучения предлагают изменять стандарты бизнеса в изменившихся условиях. Парадокс…

Мы выделили несколько направлений во внутрикорпоративном бизнес-обучении, которые в условиях финансового кризиса стали ограничивающими.

1. Максимальный охват персонала для обучения, тесно связанный с количественными критериями планирования и контроля.

Повальное увлечение российских компаний пресловутым KPIs привело к тому, что показатели, которые были созданы для качественного изменения, стали оцениваться количественно. Оценки количественных показателей бизнеса успешно перекочевали в показатели работы HR-подразделений: измеряется количество проведенных тренинг/дней, обученных сотрудников, разработанных методических материалов и т.п.

Например, директор по персоналу одной крупной страховой компании считает, что каждый сотрудник корпоративного университета должен в месяц провести не менее 60 тренинговых часов. Важность количественных показателей у этого руководителя настолько преобладает над пониманием результативности в области качества, что его не интересуют темы проводимых тренингов. Главное – максимальное «покрытие» и своевременный отчет зарубежному руководству.

2. Максимальный отрыв персонала от работы с минимальной отдачей (многодневные тренинги с преобладанием развлекательных мероприятий).

Всем известно, как много мы развлекали сотрудников в столь недавние времена. Первое, от чего отказались руководители компаний, это поездки за рубеж для проведения тренингов.

Не так давно корпоративный университет одного из крупных банков занял первое место среди корпоративных университетов в результате опроса провайдеров только потому, что в свои программы обучения вставлял развлекательные мероприятия. Директор этого университета считала, что это их ноу-хау и очень большое достижение – веревочные тренинги, развлечения для сотрудников и т.п. Как правило, после подобных мероприятий все сотрудники довольны, но в обратной связи через несколько месяцев отмечают, что ничего в их работе не изменилось.

На данный момент бизнес быстро перестроился и отказался в первую очередь от развлекательного обучения, провайдеры гибко подстроились к бизнесу и также сократили предложения, типа «веревочных тренингов» или обучения в Египте. А внутрикорпоративные тренеры не перестроились. Они так и проводят свое обучение, включая в него до 50% развлекательных упражнений. А среди тем внутрикорпоративных клубов для тренеров преобладают темы, типа «Включение танцев в тренинги для персонала» и т.п.

3. Максимум общих тем обучения (сборные тренинги для сборных групп сотрудников).

Этот критерий тесно связан с недостаточно профессиональным рынком тренеров. Как можно отнестись к факту, когда руководитель внутрикорпоративного обучающего центра ищет внешнего провайдера для повышения квалификации его тренеров? Какую квалификацию имеет этот руководитель? Что тогда делает он? Ответ прост – его основной функцией в докризисное время была организация тренингов провайдеров, а не разработка и проведение внутрикорпоративных тренингов. Мало внешних тренеров, которые умеют адаптировать материал своего тренинга под специфику заказавшей его компании. Зачастую рекламные обещания об этом – не более чем манипуляции с целью продажи своей продукции, особенно если это поставлено «на конвейер».

Я видела методические разработки известной тренинговой компании для нескольких страховых компаний. Они отличались только внешней обложкой, на которой было написано «Разработано специально для такой-то страховой компании». Более того, несколько примеров в тексте этих методических разработок были составлены под специфику компаний, торгующих автомобилями.

В стандартных планах внутрикорпоративных учебных центров и корпоративных университетов преобладают стандартные темы тренингов: тайм-менеджмент, тимбилдинг, лидерство, тренинги продаж, переговоров и т.п. Методические материалы к ним также стандартны. А сотрудники, которые не раз проходили подобное в разных компаниях, выучили наизусть избитые истины подобных тренингов.

4. Сбор коллективных потребностей, преобладание универсальных программ провайдеров.

До сих пор внутрикорпоративные учебные центры собирают потребности от сотрудников по типу «Что вы хотите?». В Интернете ходит байка (но, как утверждают очевидцы, все было на самом деле) – одна серьезная компания газового сектора бизнеса решила провести опрос своих сотрудников, чтобы повысить их лояльность к компании. Сотрудников спрашивали, какое обучение для повышения своей квалификации они хотели бы получить. Как думаете, какие ответы получила эта компания? Половина сотрудников хотела пройти обучение МВА, другая половина – повысить свои знания английского языка. Ни один сотрудник не высказал желания повысить свою квалификацию для работы на своем рабочем месте.

Как правило, при подобных опросах сотрудники называют то, что необходимо лично им, а не компании, а также то, что будет для них безопасно. Например, большинство сотрудников делает заявки на тренинги тайм-менеджмента, меньшинство – на повышение своей профессиональной или управленческой квалификации. Сотрудники, особенно руководители, мыслят примерно так: распределять свое время никто не умеет, поэтому безопасно заказать именно этот тренинг. Тем более что можно показать рвение работать больше. А вот написать, что надо повышать свои профессиональные навыки и знания – это опасно, могут расценить, что моей квалификации недостаточно для занимаемой должности или для карьерного роста. То же относится и к навыкам руководства – мало кто из руководителей открыто заявит, что он плохой руководитель. Скорее наоборот – будут плохими подчиненные и их надо научить лучше выполнять свои обязанности.

В итоге подобных опросов мы получаем стандартные коллективные потребности, которые в докризисный период решали также стандартно, заказывая внешние тренинги на избитые темы, типа тайм-менеджмента, тимбилдинга, навыков руководства, лидерства и т.п. В результате стандартное обучение всех и вся по стандартным программам стандартными тренингами заканчивалось стандартными отчетами и отзывами. Компания ставила галочку о проведенных учебных мероприятиях, руководители отчитывались о программах развития своих сотрудников, а сотрудники в курилках обсуждали хорошо проведенное на тренинге время, но не понимали, зачем им собственно это надо для работы.

Что происходит сейчас? Провайдеры в надежде о возобновлении заказов звонят знакомым руководителям центров обучения. Руководители с тоской в голосе говорят, что бюджеты на обучение закрыты (или урезаны). И, что самое интересное, эти самые руководители начинают готовить подобные стандартные программы своими силами, по-прежнему не адаптируя их под реалии компании, не изменяя формы, методы и содержание. Все находятся в процессе, никто не задумывается о результате. Руководству рапортуют, что уже внутренние тренеры провели определенное количество тренинговых человеко-часов по стандартным программам.

В одной крупной компании директор по персоналу дала указание провести для всех сотрудников тренинг написания деловых писем. Тренеры сразу бросились готовить методический материал, состоящий из теоретических выкладок классической логики и примеров личной переписки сотрудников по e-почте. Но никто не задумался, как можно проводить подобный тренинг, не имея внутрикорпоративных стандартов написания деловых писем. В итоге руководству рапортовали о проведении большого количества тренинговых человеко-часов. Сотрудники улучшили стиль личной переписки и замечательно провели свое рабочее время на тренинге. При этом никто не посчитал, во сколько обошелся компании пропущенный рабочий день каждого сотрудника.

5. Доминирование тренинговых и лекционных форм обучения.

На данном этапе в области внутрикорпоративного обучения формы и методы преподнесения информации практически не меняются. Исключением может быть электронное обучение, создание систем дистанционного обучения. Эта форма обучения начала набирать силу в докризисный период и зачахла, в связи с большими финансовыми затратами на ее установку, в период финансового кризиса. Все остальное практически не изменилось. В планах учебных центров можно найти семинарско-лекционные формы относительно профессионального обучения, и тренинговые формы – по всему остальному обучению. Изредка мелькает загадочное слово «коучинг», которое все любят, но мало кто умеет это делать. Совсем редко появляется термин – «групповой коучинг». Среди тех, кто пользуется этим выражением, еще меньше тех, кто понимает, что это такое. Как правило, групповой коучинг путают с тем же тренингом, только считают, что на нем может быть меньше сотрудников.

В преподнесении материала используют презентации, методические материалы, рабочие тетради. Материал, изложенный в них, часто не меняют годами. Иногда добавляя или перефразируя написанное. Сотрудники листают раздаточные материалы во время обучения и успешно забывают об их существовании, покинув учебные классы.

6. Развитие персонала по общим компетенциям.

Не правы те, которые пишут, что компетенции не нужны и избыточны. Они нужны, но мало кто из тех, кто их описывает и применяет, понимает, что он получает в итоге и зачем это нужно для компании. Но при этом в каждой большой компании есть сотрудник, а иногда и целый отдел, которые занимаются развитием персонала через формирование системы компетенций. В докризисный период компании платили круглые суммы провайдерам, которые разрабатывали специально для них эти самые компетенции. При этом, если разработанные для компаний компетенции, которые почему-то хранились в строгом секрете, эти компании сравнят между собой, то увидят, что существенных отличий будет немного. Да бог бы с этим, если бы не следующий вопрос – как влияет выделение, внедрение и развитие по компетенциям на результативность бизнеса? Вот на этот вопрос мне пока не ответил никто. Мода – это страшная сила.

Недавно я проводила коучинг с руководителем отдела, который занимался внедрением компетенций, спущенных на его компанию владельцами – зарубежной компанией. Он жаловался на то, что руководители не хотят заполнять листы опроса по выделенным компетенциям, саботируют этот процесс, да и вообще, не понимают, зачем это им нужно.

Когда я посмотрела на листы, которые должны были заполнить эти руководители, я поняла, почему они так себя ведут. Представьте, что вам, как руководителю, дали задание оценить каждого своего сотрудника по девяти общим компетенциям, типа коммуникативность, ориентация на результат и т.п. При этом оценка каждой компетенции проводится по семибальной шкале, описание каждой шкалы занимает примерно пол-листа. Думаю, что вы уже испугались… Но, главное не в этом. Самое сложное было – сформулировать, зачем это руководителям надо. Первое, что мне было сказано – для развития их подчиненных. Зачем и куда развивать подчиненных – этот вопрос уже был избыточным и поставил в тупик моего собеседника. Также ему было сложно ответить на вопрос, почему именно эти компетенции были выбраны. Единственное, что он мне ответил – нам так дала зарубежная компания, а она владеет нашей компанией и диктует свои условия…

Думаю, что далее комментировать эту тему уже не надо. Общие компетенции дают общий эффект, а точнее, эффект присутствия в компании, что может, конечно, греть душу директора по персоналу или генерального директора. Это похоже на создание (в письменном виде) миссии компании – хорошо, что она есть и красиво звучит, но то, что ее не помнит большинство сотрудников, а, главное, сотрудники не совсем понимают, зачем она нужна – это уже не важно.

7. Покупка талантов.

Я не ошиблась – в докризисный период на рынке преобладала покупка, а не развитие талантов. Начнем с того, что талант развить нельзя, его можно выявить и максимально использовать. HR-менеджеры часто путают карьерный рост и развитие персонала с талант-менеджментом. «Навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создает огромный потенциал. Но не пытайтесь восполнить отсутствие таланта знаниями и навыками, — вы попусту потратите время и деньги, чтобы научить человека тому, чему научить невозможно», – пишут известные исследователи Курт Коффман, Мартин Бакингем в своей книге «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?».

Таланты и переманивали, и перекупали, но мало кто занимался поиском и поддержкой талантов внутри компании. Зачастую, все происходило наоборот. Талант для компании, если он еще не пробил себе дорогу и не заработал резюме, в общем-то, неудобен. И чем больше компания, тем меньше на самом деле ей нужны таланты, так как они, как правило, не укладываются в стандартные рамки бюрократических процессов.

Один из руководителей на бизнес-сессии задал такой вопрос: «Как вдохновение талантливых сотрудников заключить в нужные сроки исполнения и в стандарты бизнес-процессов?». В рамках крупных компаний – это пока нерешаемая задача.

В период кризиса HR-менеджеры, директора компаний в первую очередь избавляются от талантливых сотрудников, потому что они неудобны и высоко оплачиваемы. Они умеют думать и не очень умеют тупо подчиняться. Они задают неудобные вопросы и видят систему в целом, в которой, как правило, «рыба гниет с головы». А кому это понравится?

8. Карьерный рост не внутри компании, а вовне.

Целые HR-подразделения занимаются разработкой карьерного роста сотрудников. В докризисный период это была одна из самых востребованных и модных тем. Как правило, доводили ее до ума немногие. В большинстве компаний она декларировалась. А сотрудники карьерно росли, переходя из одной компании в другую. Как много вы можете найти резюме, в которых записан карьерный рост сотрудника внутри компании? Как правило, это переход из одной компании в другую, на более высокую позицию. Почему ни один из директоров не задавался вопросом – зачем ему специалисты по карьерному росту, если для этого самого роста большинство его сотрудников переходит в другие компании?

Что происходит сейчас? Карьерный рост вовне остановился. Но нужен ли он внутри компании в ситуации финансового кризиса и преизбытка рынка рабочей силы? В том-то и дело, что сотрудники, отвечающие за это, не перестроились. Они по-прежнему составляют планы карьерного роста сотрудников внутри компании. Но сейчас они получают стойкое сопротивление руководителей, так как этим самым руководителям совсем не светит самостоятельно развивать тех, кто через некоторое время будет метить на их место в ситуации отсутствия вакансий на внешнем рынке труда.

Мы обобщили и выделили наиболее яркие особенности консерватизма в бизнес-обучении. Что же мы предлагаем взамен? Стратегически мы предлагаем перейти от потребления знаний к их созданию, от эволюционного пути развития – к революционному. Эдвард Деминг – всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», написал: «Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы». Эту цитату можно смело отнести к области бизнес-образования.

Итак, что мы предлагаем преобразовать в системе внутрикорпоративного бизнес-обучения?

1. Создать систему целевого и последовательного обучения ключевого персонала взамен распространенной системы обучения всего персонала компании.

В первую очередь необходимо выделить ключевой персонал, влияющий на результативность компании. И именно этот персонал начать обучать, развивая не общие, а профессиональные компетенции. Это могут быть:

• Топ-менеджеры;
• Руководители проектов, подразделений, напрямую влияющие на доход компании;
• Ключевые сотрудники, от которых зависит успешность работы системы.

Обучаем не выделенным темам, объединяя всех в единые учебные группы, а последовательно по целевым группам. Усложняем материал по мере усвоения и внедрения полученного во время обучения на их рабочем месте. Формы обучения должны напрямую зависеть от целевой группы сотрудников. Например, финансистов можно обучать на профессиональных клубах; технологам давать необходимые знания через электронное обучение или демонстрацию на рабочем месте; с ключевыми продавцами проводить коучинг и т.п.

2. Качественные критерии планирования и контроля процесса обучения.

Нам важны не количественные, а качественные критерии, такие как улучшение работы подразделения, повышение показателей сотрудников по выделенным критериям. Планы бизнес-обучения должны быть гибкими и оперативно подстраиваться под потребности изменения бизнеса. Важно не один-два раза в год снимать потребности в обучении, а постоянно быть в контакте с руководителями и оперативно реагировать на возникающие в процессе их работы потребности. Плановость в бизнес-обучении, не связанная с изменениями в бизнесе – это зря потраченное время и средства. Для обучения должны стать приоритетными не бюрократическое планирование и исполнение, а постоянное сопровождение, максимальная подстройка под быстро меняющиеся реалии бизнеса.

Внедряйте новые формы снятия потребностей – это могут быть варианты коротких фокус-групп с сотрудниками подразделений с целью выяснения их актуальных проблем, которые можно решить с помощью обучения. Это бизнес-аудиты с ключевыми сотрудниками, стратегические и тактические сессии с руководителями, присутствие на совещаниях, правлениях. Руководитель бизнес-обучения должен быть постоянно в курсе стратегических и тактических вопросов бизнеса компании.

3. Минимальный отрыв от работы, максимальная отдача.

Короткие сессии – два-четыре часа, отсутствие развлекательных мероприятий. При волне сокращений персонала увеличивается нагрузка на оставшихся сотрудников. Я бы назвала излишней роскошью – одно- двухдневное обучение с отрывом от работы, тем более, что информация, спущенная на сотрудника одним большим куском, как правило, усваивается только на 10%, а применение ее на рабочем месте уменьшается уже до 1-2%. Статистика устрашающая, но это проверенные реалии.

В условиях кризиса сотрудников учить надо, но уже в новой системе сжатого по срокам и информации обучения. Подобное обучение мы называем бизнес-сессиями. Их отличие от тренингов заключается в том, что сотрудники работают в связке с ведущим, решая на тренинге проблемы их непосредственной деятельности. Они включены в создание материалов и формата обучения и ответственны за внедрение выработанных мероприятий в свою работу. Мы не проводим отвлеченных упражнений. В бизнес-сессиях отсутствуют такие устаревшие понятия, как разогрев группы и т.п. Вся работа направлена на улучшение деятельности на рабочих местах. Упражнения или задания четко соответствуют запросам участников. Бизнес-сессия длится не более трех часов и проводится в зависимости от потребности один или два раза в неделю. При этом на каждой бизнес-сессии участники и ведущий решают, нужна ли следующая бизнес-сессия, что будет включено в ее содержание и что они будут внедрять в перерыве между сессиями.

4. Высокий уровень подготовки внутренних тренеров.

Для проведения бизнес-сессий и подобных форм обучения подготовка тренера должна быть выше среднестатистической на рынке. Поэтому в компаниях необходимо создавать школы тренеров, нацеленные на повышение квалификации внутрикорпоративных тренеров в области знания бизнеса и влияния на усвоение и внедрение на рабочем месте полученных навыков.

Должен измениться функционал руководителей корпоративных университетов, центров обучения. Они должны иметь собственные разработки тренингов, идеально – свою школу в каком-либо виде внутрикорпоративного обучения. Это должны быть творческие, талантливые люди, в приоритете которых будет не выполнение численных показателей, а достижение качественных изменений в их компании, повышающих ее результативность.

Так как директора по персоналу – это, как правило, люди, связанные бюрократическими нормами и отчетностью, то центры бизнес-обучения нового образца необходимо вывести из подчинения департаментов управления персоналом и подчинить непосредственно генеральному директору компании. В противном случае все начинания в области бизнес-обучения будут задушены бюрократической системой HR. Таких примеров на рынке много.

5. Новые формы обучения.

Пора уходить от пресловутых тренингов, так как эта форма обучения уже дискредитировала себя на рынке. Сотрудники, побывавшие не один раз на тимбилдингах, тренингах продаж, переговоров, воспринимают эти мероприятия, как занимающие их ценное время, которое можно потратить полезней. Буквально недавно я слышала высказывание сотрудницы, которая с дорожной сумкой направлялась на мероприятие выходного дня: «Я буду кататься на конях, играть в боулинг. Слава богу, в этом году не будет «дурр-билдинга», на который мы потратили целый день в предыдущий раз!».

Новое время требует новых форм и названий. Введите в арсенал учебных центров бизнес-сессии, мастер-классы, стратегические и тактические сессии, бизнес-аудиты – эти формы быстро разовьют компетенции ваших сотрудников. Для профессионального обучения важен обмен опытом и внедрение лучших наработок. Это можно делать, создавая эксперт-классы, профессиональные клубы и т.п.

Необходимо разнообразить подходы к обучению и развитию персонала. При этом каждое мероприятие должно четко соответствовать поставленной бизнесом цели. Можно оставить формат тренингов для новичков (агентов, торговых представителей). Но продолжать вести тренинги для опытных сотрудников и менеджеров – это уже преступление в рамках вашей компании. Настало время осваивать новые увлекательные формы обучения и диагностики. Это могут быть настольные и симуляционные игры, диспуты и т.п. Например, созданная нами игра «Insurance Business Land» за два часа включает нового сотрудника в сложную терминологию страхового бизнеса, позволяет выявить его стратегии поведения и потенциал. А, главное, незаметно обучает приемам переговоров, анализа рынка, реагирования на неожиданно возникшие обстоятельства. Материал, полученный во время проведения игры, является основой для цикла бизнес-сессий, во время которых совместно с участниками решаются проблемные ситуации в их работе, развиваются необходимые компетенции.

6. Интеграция обучения в оргструктуру компании: участие внутренних экспертов в процессе обучении персонала.

Внутри каждой компании есть сотрудники, которые обладают педагогическим даром и являются профессионалами в своей области. Необходимо задействовать этот ресурс.

Когда в нашей компании закрыли оплату внешнего обучения – я очень обрадовалась. Дело в том, что бюджет в компании не был централизован, и каждое подразделение тратило его на нужные (с их точки зрения) учебные мероприятия. В 80% они оказывались или ненужными, или малоэффективными. Когда бюджет закрыли, подразделения стали обращаться к внутренним ресурсам. Выяснилось, что финансовый директор может обучить руководителей – нефинансистов составлению бизнес-планов. Что не нужно проводить тимбилдинг для 60 сотрудников, чтобы создать команду непонятно кого и непонятно для чего. А надо сделать цикл бизнес-сессий для руководителей этих подразделений для изменения правил и норм взаимодействия. И таких примеров можно привести достаточно много. В компании открылись неиспользованные раннее резервы.

Очень важно создавать так называемые наблюдательные советы экспертов при учебных центрах, корпоративных университетах. Туда должны войти руководители и профессионалы, которые будут транслировать приоритетные направления и проблемы, которые можно решить с помощью обучения, а также давать обратную связь о качественных изменениях в результате проведенных мероприятий.

7. Новые формы методического оснащения бизнес-обучения.

Пора уйти от пухлых методических раздаток и красочных презентаций. Это занимает время сотрудников и дает минимальных эффект в области развития и изменений. Раздатки, как правило, используются на тренинге и забываются после него. Красивые презентации остаются на экране и увеличивают разрыв ведущего с аудиторией. Пора переходить к кратким напоминалкам (мемам) по результатам проведенных бизнес-сессий, к форматам совместно с сотрудниками разработанных материалов.

Что для вас важнее – раздать сотрудникам пухлый методический материал по системе адаптации или создать вместе с ними один лист регламента адаптации в их подразделении, а потом проверить, как он выполняется?

8. Развитие сотрудников внутри компании.

Наконец-то, благодаря финансовому кризису, внутри компаний создались реальные условия для развития сотрудников. Не надо путать карьерный рост с развитием. Сотрудник, который улучшает свои показатели на рабочем месте, необязательно должен продвигаться по карьерной лестнице. Часто мы теряем хороших профессионалов только из-за того, что начинаем их растить карьерно. В результате, из хорошего бухгалтера может получиться плохой финансовый директор, а из отличного продавца – плохой руководитель отдела продаж. Начните развивать своих сотрудников, а не растить их. Тем более, что сейчас нет условий для их карьерного роста. Внешний рынок в стагнации, свободных мест внутри компании практически нет.

Если руководитель поймет, что развитие его сотрудников не связано с их карьерным ростом, он начнет всячески поддерживать вас в ваших начинаниях. Старайтесь выделять конкретные компетенции, улучшение которых поможет сотрудникам лучше выполнять свои обязанности. Сотрудников легко уговорить развиваться, так как их развитие делает их незаменимыми для компании. И, что самое главное, позволяет им лучше выполнять свои обязанности без подрыва собственного здоровья.

Настало время обсуждать совместные планы развития, включать в них новые формы бизнес-образования, вовлекать в совместное творчество. Сотрудники должны получать удовольствие от нестандартных подходов и неожиданной информации с вашей стороны. И, что самое важное, тренеры и HR-менеджеры должны начать собственное развитие, так как основной компетенцией успешного HR-специалиста является постоянный поиск новых знаний и нестандартных решений. Если мы остановимся, мы перестанем быть нужными для бизнеса.

Сообщайте о ваших открытиях, гордитесь достижениями, опережайте изменения в бизнесе своей компании, создавайте новую, революционную систему ценностей. И тогда каждый день будет для вас днем развития и качественных изменений.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 марта 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции