Разрыв между числом вакансий и резюме
В последние годы наблюдается огромный рост спроса на рабочий персонал, о чем свидетельствуют исследования Центробанка, Минтруда России и других ведомств. Анализ рынка труда по профобластям, проведенный hh.ru в мае 2023 года, в очередной раз демонстрирует разрыв между числом активных вакансий и резюме рабочего персонала (20,1% и 13,3% соответственно), аналогичная ситуация наблюдается и в сфере производства, сервисного обслуживания (15,6% и 12,1% соответственно).
Поскольку длительное незаполнение рабочих вакансий в ряде отраслей, особенно в промышленном и производственном секторах, недопустимо, компании вынуждены привлекать низкоквалифицированные кадры в надежде на эффективность системы внутреннего обучения. Возможно, поэтому мы видим и рекордно низкий уровень безработицы в стране – 3,2%, де-факто демонстрирующий кадровый голод.
Безусловно, на дефицит рабочих профессий среди прочего оказывает влияние демографическая яма, а именно, отсутствие молодых специалистов, которые так необходимы реальному сектору экономики. Особенно сложная ситуация обстоит в регионах.
Мы проводили подсчеты по территориям присутствия (в ряде регионов, где на наших предприятиях работает 80% сотрудников при численности компании больше 90 тыс. человек). Цифры плачевные – к 2030 году доля жителей в возрасте от 25 до 45 лет сократится на 21%. Это те люди, которые будут нужны нашим предприятиям, но они даже не родились. И этот фактор от нас никак не зависит.
Будущее – за трудовыми династиями
Еще хотелось бы выделить немаловажную проблему – отсутствие в современной России трудовых династий. В советское время рабочие профессии в семьях «передавались» из поколения в поколение. Фраза «мой папа – электромонтер» вызывала в обществе уважение, такой труд считался почетным. Теперь совсем другие тенденции.
Несколько лет назад мы проводили опрос, результаты которого неприятно удивили. Оказалось, далеко не все сотрудники хотели бы, чтобы их дети работали у нас на предприятиях в будущем. Для нас это, безусловно, стало большим вызовом, чтобы в корне изменить ситуацию.
Благодаря мерам, которые мы активно принимаем в последние годы, наблюдается позитивная динамика. Как минимум, стабильно достигаем высокого уровня удовлетворенности персонала – 73,8% по итогам 2022 года при средних показателях в 40%, согласно опросам ВЦИОМа.
Как решить проблему дефицита рабочих кадров на рынке
Иногда кажется, что в текущей геополитической ситуации ESG-повестка отходит на второй план, это не так. Для многих компаний – это единственная возможность решения проблемы дефицита рабочего персонала и создания устойчивой ситуации в регионах присутствия.
Главное, придерживаться следующей стратегии – осознавать важность человеческого капитала и стараться его сохранять. Для нас же важны не просто люди, а их физическое присутствие, что еще более серьезная задача, когда рынок труда предлагает возможности удаленной работы и работы с частичной занятостью. Но на производстве это просто невозможно.
Важно отметить, что большого разделения в подходах к «синим» и «белым воротничкам» быть не должно. Прислушиваться к запросам сотрудников и предлагать широкую систему мотивации необходимо вне зависимости от должности и степени дефицитности профессии на рынке труда. Зарплатой и стандартным соцпакетом уже никого не удивишь, тем более в условиях кадрового голода, когда особо предприимчивые работодатели, вступив в борьбу с конкурентами, предлагают зарплаты выше рынка.
Нематериальные меры поощрения
Чтобы вовлекать и удерживать рабочий персонал, важно подойти к вопросу комплексно. Помимо исполнения стандартных обязательств, работодателям нужно давать сотрудникам возможности для развития – профессионального, интеллектуального, культурного. Любому человеку важно понимать, что его потенциал не остался незамеченным, даже если работа далека от креативной.
Так, например, мы запустили проект «Моя карьера», благодаря которому активные, талантливые работники быстрее достигают руководящих должностей. Участники программы проходят как индивидуальные, так и групповые сессии по разным карьерным трекам, осваивают необходимые компетенции и навыки. С момента запуска проекта в 2020 году заявки на участие в нем подали более 1,2 тыс. сотрудников, а финалистами стали 55 человек, большинство из которых уже выросли в должности.
Помимо профессионального развития надо поощрять и интеллектуальное. С 2008 года у нас работает Корпоративный учебно-исследовательский центр на базе трех вузов: Иркутского национального исследовательского технического университета, Братского государственного университета и Иркутского государственного аграрного университета. В нем осуществляется дополнительная подготовка как студентов, так и уже действующих сотрудников по направлениям энергетики.
В компании действует и другая льготная программа для сотрудников до 35 лет без высшего образования. На базе ИРНИТУ и других профильных вузов они могут пройти обучение, которое оплачивают самостоятельно только на первом этапе, а последующие финансируются работодателем.
Социальные инвестиции в регионы присутствия бизнеса
Если позволяют возможности, необходимо инвестировать и в социально-экономическое благополучие города, где расположен бизнес. Это в долгосрочной перспективе привлечет в компанию кадры, которые слышат о компании с детства и привыкли к ней. Но в целом, чем в городе больше возможностей, тем меньше будет отток населения.
Говоря предметнее, мы развиваем социальную инфраструктуру регионов ответственности: строим медицинские центры, спортивные комплексы, детские площадки, реставрируем объекты культурного наследия в городах Сибири. В перспективе планируем строительство жилых микрорайонов в регионах, где расположены производственные объекты компании: 98 тыс. кв.м. нового жилья в первой очереди и 278 тыс. кв.м. в целом по проекту.
И кстати, мы реализуем жилищную программу, благодаря которой сотрудники могут приобрести квартиры без первоначального взноса и с компенсацией компанией до половины ипотечного платежа. Приоритет при отборе кандидатов отдается как раз производственному персоналу. За несколько лет благодаря этой программе жилье получили сотни наших сотрудников.
Формирование кадрового резерва за счет молодежи
Развитие подрастающего поколения – приоритетная задача для любой компании, чтобы не сталкиваться с дефицитом сотрудников в турбулентные времена. Понимая важность этого процесса, мы запустили множество проектов:
- Строим мультимедийные классы для развития цифровых компетенций у школьников.
- Создаем уникальные обучающие программы для получения детьми инженерных навыков.
- Организуем образовательные экологические лагеря на Байкале.
Говоря о целевой подготовке молодежи, мы не только сотрудничаем с вузами и учреждениями СПО по всей стране, но и присоединились к федеральной программе «Профессионалитет». Наш холдинг выступает в качестве опорного работодателя в ИТ-кластере в Краснодарском крае, энергетическом кластере в Иркутской области и в металлургическом кластере в Свердловской области. После успешного завершения обучения выпускникам кластеров будет предложено трудоустройство по специальности.
Выводы
Могу заверить – любая проблема решаема. Дефицит кадров в той или иной отрасли появляется и исчезает по разным причинам. Важно работать на опережение. Не ждать, пока буря настигнет и придется спасать ваш «тонущий корабль», влекущий множество финансовых издержек, а предпринимать меры, чтобы кадровый шторм в принципе обходил компанию стороной. Постоянный диалог с сотрудниками любого уровня, взаимоуважение и неравнодушие к запросам людей – вот залог крепкой корпоративной культуры, низкой текучести кадров и привлекательности для соискателей в любое время.
Также читайте:
Ирина, скиньте человеку ссылку на ваш коммениарий с исследованием последствий слияния HP и Compaq. Сами видите, как человек отчаянно интересуется.
В догонку уже я:
Евгений, откройте любое научное социальное или экономическое исследование и вы получите ровно то, о чем просите.
В дискуссии, где приводилось в том числе то, о чем я написал выше, я приводил ссылки на исследования динамики рынка труда с 2000-2015 гг. И далее уже расписывал нумерованным списком выводы из него.
Мы обсуждали уже это слияние, очень долго)
Александр, я рассуждаю и продвигаю бирюзовость потому, что мало - придумать организационное или инженерное решение, нужно его еще и внедрить на практике.
Даже простое вовлечение тех людей, которым предстоит внедрять какие то решения уже хорошо, уважительное отношение к ним во время обсуждений еще лучше. А если позволить им самим найти подходящее решение, то они быстро сами внедрят его на практике.
А когда руководство компании увидит на что способны их сотрудники, то они вероятнее всего начнут и сами более уважительно относиться к сотрудникам. Хотя здесь тоже есть "подводные камни".
Например в Тойоте поняли, что часто бывают случаи, когда с людьми приходится выяснять отношения, мягко говоря "по разному". Сотрудники ведь тоже не всегда выражаются уважительно к своей работе в целом и другим людям в частности.
Там поняли, что несмотря на вину сотрудника - у него всегда должен быть "адвокат". Службе по работе с персоналом запретили выяснять отношения с сотрудниками от лица администрации, а поручили защищать сотрудника.
Когда администрация спрашивает с сотрудника за нарушения, то служба персонала стоит на его защите. То есть они в привычной им манере разделили зоны ответственности.
И сотрудники стали чувствовать себя более защищенными, а значит более нужными компании.
Только на практике я значительно чаще слышу выражения "Если им мало платить, то они уходят", чем "Что из проблем стало уроком, а что натолкнуло на полезную идею?". Забавно, но я скорее сам задавал такой вопрос себе, когда в монологе разбирал планы на ближайшие рабочие дни, чем кого-то это интересовало. И пытался задавать коллегам, хотя бы благодарность за подсказку я получал, но очень редко - всё таки такие вещи работают, когда собеседники друг друга хорошо знают.
Первый и единственный, кто проводил это в планирование, был в IT-компании, и то потому что мы занимались продуктом, а не выполняли в спешке работу на аутсорс. Как я выяснил позже, явление нынче редкое.
Может когда собственники и увидят, что люди просадки по зарплате бартером компенсируют, а на оборонных заводах эта традиция никуда не пропадала. И в лучшем случае человек просто работает на сторону на себя в рабочее время и начальник ему ничего не скажет - так как платить по рынку они никогда не умели и не желали.
А на заводах Toyota, Huyndai, Kia платят хорошо, потому у людей есть мотивация работать продуктивно, так сказать на совесть.
Потому, Борис, не совесть и отношение к делу, и даже не наши с вами откровения, а открытая конкуренция мотивирует их относится к людям по человечески. Иначе они ему это итальянской забастовкой всегда наглядно компенсируют, или скорее предпочтут устроится на работу к другому, более дальновидному начальнику.
Александр, все ведь относительно.
Мое хорошее отношение к людям можно обьяснить "бирюзовостью", а можно и тем, что это мой личный корыстный интерес, потому что с хорошими отношениями и материальные проблемы решаются по другому.:)
Это очень интересная точка зрения. А что именно работает одинаково?
Я выше предложил обсуждать детали системы контроля качества отдельно. Ничего не говорил о приборах и их поверке, как и о визуальном и лабораторном контроле. Детали зависят от отрасли и предприятий, используется то, что нужно.
И, если посмотреть вокруг, не все компании на свете работают в соответствии с 184-ФЗ, который большей частью не о поверке, и всеми остальными ФЗ, Хотя системы контроля качества у многих есть.
Возможно, Вы не заметили, что мы говорим об исследованиях ценностей сотрудников больших компаний, в которых работают тысячи и десятки тысяч сотрудников .
Тут интересен взгляд профессионала.
Евгений, когда вы это писали, что конкретней вы имели ввиду?
Потому что когда я это писал, то отвечал на ваше выступление, что "негосударственное это дело". А тут оказывается ещё какое, и в принципе любая сертификация сама по себе подразумевает контроль качества.
Мы в технике же конкретны. Если контролируется покраска, то не важно конвейер у вас, шахтная печь или единичная покраска валиком - толщину краски и цинкового покрытия регулирует один и тот же ГОСТ 9.307. И там их целая группа. Аналогичный есть в ISO с номером цвета по стандарту RAL.
Гугланите на досуге международные регламенты контрольно-измерительных приборов, если вам наших ГОСТ Р мало. Много узнаете, в том числе об необходимости поверки каждые 3 года по эталонным приборам или образцам. В частности, Big K или эталлон килограмма относится к этой же категории - технологи приобретают его копии из стали для поверки датчиков давления и весов.
А что вы? Где конкретика в ваших словах? Где так желаемая вами "придметность обсуждаемого"?!
Вот тут:
А в этой ветке мы обсуждаем другое. По крайней мере, я.
Вы жонглируете понятиями. Меня ли оно сути:
То что надзорные органы не дорабатывают в отдельных случаях, в общем картины не меняет.
Соберу самостоятельно тюковщик на мотоблок, то оттого что мне не нужно его сертифицировать, не избавит от необходимости его оцинковать и покрасить, чтобы он не сгнил от коррозии.
Соберу трактор на гибридном двигателе - тогда его понадобится сертифицировать по регламентам для всех ТС, а далее с лецензиями в Ростехнадзоре и получением гос. номера. Как с этим работать? Все регламенты как инженер я учитываю ещё в проекте, контролируется их соблюдение при сборке и регулировке систем. Допуски и посадки не просто так указываются. И если нахожу факт их нарушения при изготовление деталей, то подрядчику притензия и далее по установленному законом порядку - либо он переделывает как надо, либо мы разбираемся в суде.
И то что юридическим лицам всё отдано выяснять через арбиртражные суды, не отменяет притензии подрядчику как возможности разрешения до суда, а далее уже их проблемы, когда вынесут им судебное предписание.