Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Понятие стратегии себя уже исжило. Вместо него используют "карту возможностей". Если кто-то хочет применить у себя на предприятии, пишите в личку.
Вы, Иван, погорячились :).
Этим и отличается американски бизнес от российского. Американцы стратегию ставят превыше всего, а в России вообще считают, что она не нужна. Пережитки ресурсной экономике. В условиях гиперконкуренции, правильная стратегия развития - ключевой фактор успеха. Нанимайте профессионалов, а не корпоративных червей, прослушавших крус в МИРБИС.
Я практик. Даже в своей статье автор приводит примеры, что существующие стратегические инструменты не эффективны. Особенно, учитывая, что рыночная ситуация изменилась. Соглашусь, что термин "стратегия" остался, но инструменты планирования сильно изменились.
А что новенького Иван, может есть ссылка? Надеюсь, это не ССП.
имхо инструменты и методы подбираются под ситуацию (и скорее всего перерабатываются) и успех стратегии не теоретичен\инструментален
из опыта анализа роста\падения спроса на бренды - пока рынок растет сам по себе "стратеги" на коне - все инструменты работают, без инструмента как их учили не подходи, даже совещания "мы наши инструменты и наши достижения и цели" часто проводятся на английском
как только рынок или падает или останавливается спрос - все те же стратеги разбегаются роняя "инструменты" от этого места как от проклятого, сражаться остаются единицы и чаще всего владельцы это последние воины этого боя ^_^
А я теоретик и не счиатаю это оскорблением. Своим студентам я всегда привожу некоторые моменты из публикации «Универсальности стратегической формулы не существует» [1. стр.574.]. Полагаю, что и нам с Вами неплохо бы это вспомнить.
1. Стратегическое планирование — это не какая-то «разовая» вещь, ее нельзя включать и выключать, словно кран, и при этом ожидать, что оно будет все время оставаться эффективным. Стратегия требует и заслуживает долгосрочной вовлеченности. В распоряжении менеджмента уже есть все нужные методологии, и надо только научиться пользоваться ими эффективно!
2. Любая стратегия, нацеленная на достижение устойчивости в течение длительного времени, требует объединения «противоположных сил». Внимание, уделяемое только одной из сил, пренебрегая другой, неизбежно приведет к недостаткам и, в конечном счете, к ухудшению показателей функционирования организации.
3. Фокусируйтесь меньше на процессе и больше на творческом мышлении, на стратегических возможностях, которые следует генерировать. Большинство менеджеров чрезмерно увлекаются чистыми процессами — игрой в цифры. Однако и одного творчества при разработке стратегии недостаточно. Поэтому нам необходим процесс, с одной стороны, хорошо учитывающий структуру нашего рационального мышления, а с другой — обеспечивающий достаточную свободу для полного выражения нашей интуиции и воображения.
4. «Остерегайтесь следующей большой идеи». С уверенностью можно сказать, что неизбежно появятся новые методологии, которые будут объявляться следующими крупными идеями (вроде комплексного управления качеством, реинжиниринга, ключевых компетенций, системы сбалансированных показателей, теории жизненного цикла продукции или управления знаниями). Мы должны учесть, что эти и другие методологии не являются субститутами стратегического планирования; они часть его и именно в таком качестве должны рассматриваться, Вы всегда совершите ошибку, если будете адаптировать новую методологию неразборчиво, не учитывая конкретных запросов и культуры вашей организации. Но самой большой ошибкой будет отказ от стратегического планирования — в очередной раз, — полагая, что «совершенно новая» методология — это магическая формула, которая наконец-то найдена.
[1.] Уилсон Йан Универсальности стратегической формулы не существует, в кн.Фаэй Л, Рэнделл Р.(ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002
Извините за размер поста. Но из песни слова не выкинешь
С уважением А.В.Мурзинов
Сергей, благодарю за поправку. Конечно, стратегия должна обладать устойчивостью. Поэтому и придуманы стресс-тесты, которые предусматривают соответствующие стратегии действия при кризисе.
В общем, как Конституция. Кто-то вносит поправки, А кто-то переписывает.
Если стратегия не предусматривает возможность возникновения кризисов, то ее действительно стоит менять)
на мой взгляд - стратегия нужна всем и каждому.
но стратегия - это далекоидущие во времени планы
проблема в том, что, как говорится ,"в России за 30 лет может измениться всё, а за 300 лет - ничего".
поэтому , и ещё много почему, у нашего бизнеса стратегии либо нет, либо "выжимаем максимум и бежим в Лондон"
другой вопрос - насколько правильно выбрана стратегия. грамотно выбранная стратегия, я думаю, опираются на ценности, которые стабильны, несмотря ни на войны, ни на эпидемии, ни на какие другие форс-мажоры.
ну а слабую стратегию обрушит что угодно.