Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Цитата - Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания.
1. У меня иное мнение - исследования и диагностика будут важными всегда (при разработке стартегии), как и научный метод, который при этом используется, хоронит их автор напрасно.
2. Второе предложение вероятно написано стилистически не верно, потому нельзя его понять. (Какое конкурентное преимущество и возможность его получения обеспечит управление данными?)
Дмитрий,
вернемся к первоисточнику?
Для начала - Википедия: https://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs#cite_note-honolulu-1
Но если мы ей не верим (по любой причине), то в издании
https://www.amazon.com/Motivation-Personality-3rd-Abraham-Maslow/dp/0060419873
можно обратиться к гл. 4 (A theory of human motivation) и стр. 37-39, где детально описаны первые два уровня иерархии. Безопасность - второй.
Можно ли увидеть этот текст - для лучшего понимания? Идеально - вместе с источником.
"Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением" Сунь-Цзы, трактат "искуство войны"
Автор сам подтверждает высказывание Сунь-Цзы: "В конце XX века было проведено исследование Bain & Company,... Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры"
"...Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию"
Вот и получается, что те кто имеют тактические инструменты - достигают стратегических целей, а кто только написал стратегию и ждёт. что она сама реализуется - не имеет шансов на успех.
ок вернемся
из вашей ссылки - Однако, было отмечено, что, хотя идеи, стоящие за иерархией, являются Маслоу, сама пирамида не существует нигде в оригинальной работе Маслоу
из работы Мотивация и личность
Множественная мотивация поведения
Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится
единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека. Подтверждением этому могут стать исследования таких форм поведения, которые принято называть физиологически мотивированными,
Множественная детерминация поведения
Базовые потребности не предопределяют все поведение человека. Можно сказать даже, что не за всяким поведенческим актом обязательно стоит какой- то мотив. Есть и иные, кроме мотивов, детерминанты поведения. В роли одной из важнейших детерминант выступает внешняя среда, или так называемое поле. Все поведение человека может, по крайней мере теоретически, предопределяться влияниями среды или даже каким- то одним, специфическим, изолированным внешним стимулом, и такое поведение мы называем ассоциативным или условнорефлекторным.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АВТОНОМИЯ ВЫСШИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
мы, тем не менее, не можем обойти своим вниманием один лежащий на поверхности феномен. Мы говорим здесь о том, что, однажды возникнув в сознании человека, эти более высокие потребности, а соответственно и более высокие ценности уже мало зависят от степени удовлетворения низших потребностей, то есть обретают функциональную
автономию.
Человек может продвигаться в направлении самоактуализации, преодолевая
менее "высокие", но более насущные проблемы, то есть он может сознательно и намеренно стремиться к спонтанности. Таким образом, на высших уровнях
человеческого развития дихотомия между преодолением и экспрессией, между
функциональным и экспрессивным компонентами поведения стирается,
трансцендируется, и именно человеческое старание становится дорогой к
самоактуализации.
В дополнение к вышесказанному нужно добавить, что все когда- либо
публиковавшиеся перечни потребностей имеют один принципиальный недостаток, и заключается он в следующем. Эти перечни подразумевают, что человек, испытывающий одну из потребностей, не может в то же самое время испытывать другую. Однако, как мы уже говорили, отношения между потребностями не подчинены принципу взаимоисключаемости
у Гегеля есть труд о логике, точные цитаты о важности языка и значения языка и строения слова как понятия его истинной сути для определения его через язык я прямо сейчас не разыщу, но как найду пришлю
Вы говорили о стратегии и греках, которые изобрели определение стратегии и само это название. Был бы рад узнать больше, если это имеет отношение к теме статьи.
Это перевод? В любом случае, ссылка была дана на статью Википедии о иерархии потребностей, что видно в самой ссылке. Самое важное здесь - именно иерархия, предложенная Маслоу, и путь снизу вверх.
Вы можете нарисовать ее как угодно (скажем, как прямоугольник, трапецию ... - это просто визуализация того, что написано словами), но Маслоу в книге 1954г. говорит о последовательности, в которой он эти потребности рассматривает, начиная с важнейших, и приводит соответствующие аргументы.
Пирамида Маслоу - устоявшийся термин, как и иерархия потребностей.
Снова перевод?
Базовые потребности не определяют все поведение человека, это очевидно. С этим все согласны - и Маслоу, и я, и Вы, насколько я понимаю.
Мой комментарий и вопрос были о причинах переезда в Лондон, и связано ли такое поведение с базовой потребностью в безопасности.
Вы так не считаете?
по п2.: интересно, в каких компаниях еще остался пожизненный найм? Если такие компании еще есть, являются ли такие отношения между работником и работодаталем частью стратегии? Семейный бизнес пока не рассматриваем.
IBM можно исключить.
путь снизу вверх по Маслоу (что видно из цитат из "Мотивация и личность") проходит один раз при первом появлении потребностей у ребенка на ранних стадиях развития - далее иерархия не работает из за автономии высших потребностей
иерархия и типология у самого Маслоу вводится не по поводу социального поведения - социальное поведение не связано с иерархией а типология вводится только для перечисления (создания списка) - что объясняет другая цитата из Мотивации и личности
Пирамиды Маслоу (иерархии потребностей в социальном поведении) не существует, есть идиотское трактование его труда нарисованной пирамидой названной маркетологами
может и связано а скорее всего и нет, пока не исследовано дать ответ нельзя, трактование маркетологов книжки Маслоу тем более не объясняют связи поведения и мотивации
Лондон проводит масштабную кампанию привлечения нуворишей со всего мира - у них продажа услуг нуворишам (включая образование) это статья экспорта и нац. эконом. экспансии, они рассчитали, что дорого продать услуги можно тем у кого пропорция Энгеля давно пройдена и их таргет это нувориши во всех развивающихся странах, они всеми силами промотируют "переезд в Лондон" для ... и далее тщательно встроенные в инсайты лопоухих нуворишей резоны
это работа с таргет группами и они ее умеют делать и методы рабочие и на практике эффективные (собственно этим методам у них и учился в Бейтс анд Саачи)
у Лондона наверно единственно успешная в мире экономика услуг, которая работает за счет своевременного привлечения таргет группы потребителей услуг из разных стран, они не растят богатство своих домохозяйств выращивая потребителя услуг они ловко заимствуют его у других.
Так же мотивом к переезду может быть работа в экономике услуг - воспитание этой работой, у нас сложно найти потребителей услуг они все беднее чем порог потребления услуг по Энгелю - деятели, воспитанные работой в экономике услуг прекрасно находят потребителей в Лондоне и там оседают - тот же Чичваркин, чем активнее у нас будут развивать услуги на тощем для услуг рынке тем больше бизнесменов побежит в Лондон
есть еще десяток модельных причин - но это многобукафф и так уже