Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Я с этим не согласен и не вижу подтверждений в оригинале.
С чем именно Вы не согласны? С употреблением слова 'пирамида'? Вернемся к первоисточнику и основимся на понятии иерархии. Это ничего не меняет - логика Маслоу и аргументация гл.4 цитируемой книги вполне понятна.
Кто и как его трактует и визуализирует, правильно ли они это делают с Вашей точки зрения и т.п. - отдельная тема.
Если Вы не согласны с этим автором и предпочитаете других (или предлагаете свои концепции) - Ваше право.
Да, я спрашивал, не связаны ли эти причины, в частности, с потребностями в безопасности.
Можно ли это считать Вашим мнением по данному вопросу?
На маркетологов и их трактовки ссылались только Вы, поэтому Вам, безусловно, виднее.
А что, собственно, предлагается этим лопоухим, как Вы их назвали? Что их привлекает именно в Великобритании? Чем их завлекают?
Понял не все - мягко говоря.
Кто такой 'Лондон' в данном контексте - если это не город или, в более широком смысле, Великобритания? Каких - конкретно - услуг? Кто их потребители? Что является преимуществом Великобритании по сравнению с их соседями, не говоря о США?
Чичваркин, если я не ошибаюсь (поправьте, если так), торгует вином. Многие вкладываются в недвижимость в Англии, начиная с Лондона, считая ее хорошим активом. Кто-то покупает универмаги, кто-то - футбольные команды. Пока ничего особенного.
Но если кто-то бежит - именно бежит - в Лондон, то я допускаю, что для этого должны быть какие-то специальные причины.
Если иметь тактические инструменты, но ими не пользовать, не реализовывать тактику, тоже ничего не произойдёт.
Стратегия и тактика - это мыследеятельность. В уме и на бумаге. А мыслеформы реализовываются руками и ногами ( грубо говоря).
Евгений Вы упорствуете против Маслоу
еще раз цитата
Не забывайте что Маслоу не социолог а психолог и изучал личность а не общество, еще Маслоу - гуманист и весь пафос его книги в независимости высших потребностей от низших и исследовании возможностей развития личности (у него есть и другие книжки) - сразу отбрасываем высшие потребности как автономные и пирамидка исчезает, так же включаем влияние "поля" и оказывается что иерархия препотентности уже только базовых потребностей работает только в исключительных экстремальных условиях.
схематизировать эти сложные связи (еще и разорванные связи в группах, плюс влияние поля и цитата
) цельной пирамидкой - глупо
Дмитрий, я не психолог, не привожу свои трактовки Маслоу или собственные концепции мотивации личности - я просто предлагаю, если в этом есть какая-то необходимость, вернуться к первоисточнику и аргументам автора.
Вы не приводите источник, на который ссылаетесь. Тем не менее, фраза выше мне вполне понятна. Маслоу считает - для начала - что такая закономерность есть. Об этом глава 4 книги.
Как ученый, он не ставит точку в этом месте и продолжает рассматривать проблемы мотивации дальше. В моем издании около 400 страниц, идей и аргументов там много.
Если Вы считаете, что тема правоты Маслоу интересна участникам форума - почему бы не открыть отдельную дискуссию?
Еще раз, для начала Маслоу говорит об наличии иерархии. Насколько ее структура жесткая, насколько такой подход универсален, у кого какой первый взгляд и пр. - оставим это психологам.
Эта книга называется (в моем вольном переводе) "Мотивация и личность". Sapienti sat.
На мой взгляд, различие тактической цели от стратегической заключается не во времени на их достижение. А в важности цели для субъекта. Очевидно, что стратегическая цель важнее тактической. И в том числе, по длительности влияния на жизнь субъекта.
То есть, если говорить о времени относительно С и Т цели, то о времени после их достижения. Последействие С цели существенно дольше, чем Т.
О времени, необходимом для их достижения, однозначно утверждать нельзя. Но в среднем для достижения С цели времени нужно больше, так цель сложнее.
Что касается пирамиды Маслоу, то думаю понятно, что она не полна. И можно добавлять новые и новые потребности. К 5 или, в другом варианте, 7 ступенькам
Победа или поражение? Мелковато для стратегической то цели. Стратегическую цель можно сформулировать, например, как нанесение критического ущерба, захват/сохранение важных ресурсов, территорий, технологий и т.п. Стратегия Кутузова оказалась искушенней стратегии Наполеона.
Искусство войны или бизнеса, заключается не в победе, а в победном способе ведения этой войны или бизнеса, что конечно требует наличия искусстности и мастерства стратега.
Кроме того, стратегия со своими стратегическими целями, это всего лишь способ достижения других целей, обычно доминирование, доходы и, о чем там ещё мечтают правители и акционеры..
Время достижения стратегической цели равно сумме времени достижения тактических целей по критическому маршруту. Все важно, риски ошибок разные.
Планируемое время. Если речь зашла о критическом пути. Цель может быть вообще не достигнута
Мой тезис исходит из контекста - "Если стратегии не работали раньне, то нужна ли стратегия в кризис". Отечая на вопрос - "как вы будете принимать решения?..", добавлю - в этом и заключается искусство управления.
"Если стратегии не работали раньше, то нужна ли стратегия в кризис".
Напоминает фразу:
Если никогда хорошо не жили, зачем сейчас начинать?