Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Цитата - много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Не могу согласиться в аргументом - стратегический менеджмент - инструмент для управления в непредсказуемых условиях, потому достижение цели не является показателем успешности стратегии. Примеры:
1. Поставлены цели. Но пандемия цели смела. Разве можно говорить, что это неуспешная стратегия? Нет конечно.
2. Фирма поставила цель - рост 9% в такой-то период. Компания добилась рста в 10%. Стратегия реализована?
Нет, если конкуренты, благодаря благоприятным изменениям на рынке выросли на 50% (как было при экспоненциальном росте на мобильную связь, интернет и т.п.), а компания с ростом в 10% - просто уходит с рынка.
К сожалению, в нашей копилке клиентов есть такая компания - региональный оператор мобильной связи. Он входил в сеть, занимавшую тогда 4 место в стране. Но головная компания использовала стратегические решения только головного офиса, что там напридумывала региональная компания их не интересовало.
К сожалению, автор не дал определения стратегии, по этому сложно как-то оценивать статью, если неуказан ее предмет.
Как-то проводит Филип Котлер семинар по маркетингу. Огромный зал крупных руководителей компаний и собственников бизнеса с миллиардными оборотами. Он рассказывает, что маркетинг нужен всем, это основа любого бизнеса. И спрашивает:
– Поднимите руки те, кто считает, что ему маркетинг не нужен?
И в огромном зале поднимается одна рука. Весь зал удивлённо оборачивается. Котлер спрашивает:
– А чем вы тогда занимаетесь?
– Я директор Суэцкого канала.
Стратегии не работали потому что не были стратегиями. Очень часто вместо стратегии подразумевается план или целеполагание, заимствованное из военной сферы. Каплан развивает эту тему в свои показатели, как инструмент достижения стратегии. Но это слишком упрощенный подход, описать хотелки и их оцифровать, а потом отслеживать. Потому что хотелки у всех одинаковые на рынке. И значит они не несут никакой информации для управленцев. Ну поставили цель увеличить долю рынка до NN процентов или продажи в N раз в сегменте ZZ и чего? Если стратегия не отвечает на вопрос почему именно в сегменте Zz а не сегменте BB и по какой причине компания способна достичь этой цели, какие предпосылки, то значит и не принимается как руководство к действию. Менеджеры в момент принятия такой стратегии понимают, что управление будет ситуационным и что может быть цель окажется невыполнимой или наоборот слишком легкой или вообще появится сегмент MM куда будут брошены все силы.
Совершенно не правы те, кто утверждает что ситуационное управление это и есть то что требуется, но стратегия не нужна. Потому что сложность формирования стратегии не означает, что она не нужна, а вытекает из природы рынков. На них всегда конкуренция и задачи заведомо не простые. По этой причине и найти, скреативить, сформировать и описать, договориться о работоспособной стратегии крайне не просто.
Стратегия нужна. Но она не должна мешать компании быть гибкой. Ситуационное управление - это тоже очень важно. Возможно, даже важнее стратегии. Про неё просто не стоит совсем забывать и с ней нужно переодически сверяться. Но и заниматься только стратегией в ущерб задачам сегодняшнего дня - крайне неверное решение.
У нас в компании с ребятами есть стратегия. Она написана и как раз отвечает на вопросы :
Но приоритет - реальным проектам, отгрузкам, приходам денег... Потому что железо надо кровать, пока горячо...
В целом согласен с автором статьи, стратегич это то, что обеспечивает компании маневренность, именно стратегия позволяет двигаться в выбранном направлении, несмотря на сиюмиеутные кризисы, потому что хорошая, правильная стратегия - это всегда выбор направления и обязательно учёт тех возможных проблем, что могут помешать двигаться к этой цели.
Меня смущает, только то, что автор сказал, что быть честными с клиентами это не есть правильная стратегия, с этим я никак не могу согласиться, потому, что если следовать именно этой идеи, то можно быть эффективным всегда, так как будут искаться решения, которые создают лояльность клиентов, а значит и экономическую прибыль компании. И для персонала, это определённо будет понятнее, той сложносичиненной хрени, что у нас обычно выдают за стратегию.
"Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии?"
Так это тоже стратегия.
Как по мне, так стратегия отвечает на вопрос каким дожен быть бизнес, чтобы достичь намеченных целей. В данном случае, очевидно, "быстродействующим ...". Кто-то должен создать это быстродействие по ситуации. Эту задачу решает стратегическое управление, реализуя стратегические планы в маркетинге, производстве и т.д. Долгосрочное планирование, которое они называют "стратегией", заменяется на "действовать по ситуации".
Войско освободителей шло к победе, да потеряло обоз. Придется переквалифицироваться в банду.
Вопрос стратегии и ее реализации действительно зависит от массы факторов. И большинство провалов, на мой взгляд, случаются, когда компания бодро берется за выполнение красиво сформулированной стратегии, а потом понимает, что нужно еще "вот тут" поработать, "вот тут" процессы изменить, "вот тут" культуру подправить - и этот снежный ком в какой-то момент заставляется компанию "сдуться" с ее амбициозными намерениями, а стратегия при этом остается формальностью. Поэтому лучше сформулировать просто, честно и без перебора амбициозности, но при этом рассчитать, какие сферы придется изменить в деятельности компании.
Еще один важный момент в текущей ситуации, о которой также говорит автор - необходимость гибко реагировать на изменения. А вот тут все зависит от масштаба изменений. Есть бизнесы, которые адаптировались под ситуацию с пандемией (работа из дома и тп.), но при этом стратегию оставили той же. И есть такие, которым пришлось действительно перестраивать бизнес-подходы.
Такое многоликое слово - Стратегия. Существует огромное количество определений. Действительно, а что считать стратегией?
Точнее, каковы критерии на основании которых можно считать, что стратегия есть?
Представим себе ситуацию, что топ- менеджмент компаниив в какой- то момент времени, получив определенные результаты, посмотрел на прошедший период времени. Например на 2-3 года назад.
Допустим, что у них не было сформулированной заранее стратегии. Они действовали по ситуации.
Решения и действия которые они реализовали в этот период времени можно считать стратегией достижения полученных ими результатов?
одно из определений стратегии которое дал Кристенсен очень подходит к описанной ситуации.
По его мнению, стратегия это то, на что тратятся ресурсы и время. С этой точки зрения стратегия есть всегда.
Вопрос только в том осозннаня стратегия или по интуиции?
На мой взгляд можно точно говорить о наличии осознанной стратегии в случае, если она направлена на достижение и поддержание долгосрочных конкурентных преимуществ компании на своих целевых рынках.
Стратегия и должна отвечать задачам сегодняшнего дня. Это связь между сегодня и завтра. А не абстрактная футуристическая модель.
В каждый конкретный день сегодня у компании больше возможностей, которые требуют проработки, чем компания может выполнить. Возникает вопрос, что делать в первую очередь, на чем фокусироваться? Если проводить аналогию с военными, то на каком направлении сосредоточить перевес сил? Абсолютный ведь перевес бывает крайне редко. Армии Германии и СССР были сопоставимы по численности большую часть четырехлетней войны. Но на конкретном участке военноначальник способен создать перевес. Вопрос для чего? Это как раз уже ближе к стратегии, цель должна быть понятна дальняя. И возникает множество сиутационных вопросов, требуется разведка в определенном направлении и даже маскировка действий.
А если вы просто варитесь в задачах сегодняшнего дня так, как они поступают к вам по степени срочности важности, так, как они выглядят, то это не так, как будет выгодно в долгосрочном периоде. Потому что все игроки на рынке получают ту же информацию о возможностях, что и вы. И они также ситуационно с этим работают. Если вы не позаботитесь о том, чтобы сделать тихую сапу под их укрепления, то они это сделают под ваши конкурентные позиции.
Мир изменится и окажется что они уже давно подготовились. А вы нет.