Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Стратегия важна и нужна. Тут нет предмета для спора, да она и так есть у всех. Другое дело, что она может быть не формализована и исполняться без должной координации, при бездумном шарахаьньи из стороны в сторону.
Модель изменении при реализации стратегии показана на рисунке.
С квадрантами 1,2,3 все более или менее понятно. Требуется систематическая работа по интеграции и координации. В квадранте 4 (комплексные, сложные изменения) ситуация другая: Координация и контроль затруднительны; Ясность причинно-следственных связей низкая; Трудности в организации обучения на основе опыта.
Единственный способ реализовывать стратегию в этих условиях — это уменьшить ее сложность. Необходимо сосредоточиться на небольшом перечне одновременно решаемых задач, действий или программ, определить ответственных и не привлекать их к ответственности за результаты в других областях.
Другими словами, разбить большие изменения на более мелкие, более управляемые части или элементы и управлять изменениями последовательно, фокусируясь на каждом элементе только тогда, когда предыдущий завершен удовлетворительно. Уместно вспомнить истинное высказывание Конфуция: «Не стоит бояться перемен. Чаще всего они приходят именно в тот момент, когда они необходимы». Источник тут:
https://www.e-xecutive.ru/education/glavy-iz-knig/1991604-kakie-barery-meshaut-realizatsii-strategii
С уважением
А.В.Мурзинов
Сергей, если исходить из того, что стратегия, в первую очередь, это всегда выбор решений, то в кризис точно следует точно говорить о стратегии.
так как основания для решений резко меняются.
Другое дело остается ли что-то неизменным от того, что явилось ядром стратегии, созданной до кризиса?
А вообщее стратегия - это тот документ, который менеятся независимо от того, есть кризис или нет.
Когда Вы создаете стратегию, Вы исходите из своего текущего понимания ситуации (как есть) и ее возможного изменения во внешней среде.
Потом Вы начинаете реализовывать стратегию и Ваше представление меняется.
Есл изменения значимы, то в стратегию вносятся уточнения.
Как правило, написанная стратегия и реализованная стратегия могут заметно отличаться друг от друга.
Так ведь сказано, что если падение с самолета не часть вашей стратегии, то лучше уж расслабиться.
Три ключевых сообщения данной публикации.
Пока стратегиями буду заниматься только ТОПы, вероятность их реализации будет стремиться к нулю.
Проверено на собственной практике десятки раз.
Стратегия нужна всегда, без нее нет четкого вектора движения к цели. Хорошая стратегия всегда предусматривает вероятность структурных кризисов, форс-мажоров и других малоприятных обстоятельств. Внешняя среда несет не только угрозы, но и возможности, где компания, оценив свои сильные и слабые стороны, должна иметь портфель мероприятий на каждый случай.
Отвечая на вопрос - нужна ли стратегия в кризис, если раньше стратегии не работали, отвечу - нет. Помогут - краткострочное планирование не более 3-х недель, оперативные мероприятия, контроль, молниеносное принятие решений.
само понятие стратегия не отделимо от того кто понимает в ситуации в которой возможна гибель или победа - если реальные действующие причины в ситуации в которую попадет бизнес определены ошибочно - то соотв. капец (быстрый или медленный зависит от накопленной витальности)
сколько ни рисуй квадранты теоретики, сколько не украшай стрелочки в презентерах реальность все равно сработает как она есть
а ее видеть могут не хотеть или не уметь наблюдать, могут капризничать, могут считать себя сильнее обстоятельств - да море заблуждений связанных с самомнением, страхом замешанным на вере в ритуал заполнения табличек, стратеги должны быть жесткими реалистичными деятелями
Кризис, такой как сейчас - это неопределенность еще большая, чем обычно. Обычно мы не знаем, что случится через год и через 10 лет, а в кризис не знаем что случится через месяц и не можем корректно сформировать план продаж на квартал.
Так что быстрота принятия решения крайне важна, я с этим согласен. Но как вы будете принимать решения? На что опираться? В кризис все выглядит не таким, каким оно будет выглядеть после выхода из кризиса. Если корабль тонет, то надо понимать, какой именно ценный груз с корабля требуется скинуть, а что беречь, рубить ли мачты и так далее. И это все зависит от того, где вы находитесь, как далеко от земли и от точки назначения? Куда вы вообще собирались? То есть понимание общей долговременной картины бизнеса даже важнее когда надо быстро принимать решения. Оно позволяет делать это действительно быстро без колебаний.
Цитата - В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Первые стратегии мы действительно делали для наших клиентов сами. Для нас это было в период 1996 - 1998 гг. (но многие наши коллеги начинали на 5 лет раньше) Но уже тогда понимали неприятности и риски такого подхода.
Затем стратегии строили уже сами клиенты, мы оказывали только методическую помощь и так продолжаем до сегодняшнего дня.
Для Запада, когда появился стратегический менеджмент (1973-1979 гг - период первых двух нефтяных кризисов) - это соотвествует нашему 1997 году.
Откуда следует, что если представленные данные 2012 года верны (что они так делали), то мы (все консультанты России, специализирующиеся по стратегическому менеджменту) обогнали Запад на 15-20 лет, недурно. Но думаю, не верны, это просто ошибочное мнение Кичела.
Главной причиной нереализованных стратегий является, не только по моему мнению, сопротивление изменениям. Научиться управлять изменениями - одна из составляющих стратегического менеджмента. Составляющих у этого сопротивления много - начиная с текучки гендира.
Ну да, в корейских отелях видел интересную штуку, катушка с пружиной и ремнем, закрепленные возле подоконника. По всей видимости, во время пожара предполагается надеть этот ремень и прыгать вниз. А разматывающаяся часть троса будет снижать скорость падения.
Ну то есть у них в стратегии пожар предусмотрен. Ну они ведь случаются, значит в планах им должно быть уделено внимание.
А у нас каждые несколько лет происходит кризис и всегда находятся люди, жалующиеся на то, что такое развитие событий было совершенно непредсказуемым и они не могли подготовиться. Четвертый подряд кризис и опять неожиданно.
скорее стал выделяться в отдельную категорию образованцами (был то со времени древних греков)