Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Сформулируем определение стратегии так. Стратегия, это сформулированная субъектом стратегии осознанная сложная цель, являющаяся для субъекта критически важной, с планом её достижения, если он охватывает значительный промежуток времени. Если, как пишет автор, стратегии не работали, значит какие то их сущностные элементы были неправильно определены или применены.
Автор называет предмет своей статьи то стратегией, то стратегическим планом.
Например:
"Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий.....
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные."
Автор различает стратегию и стратегический план?
Автор пишет:
"Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. "
Варианты развития - предлагается назвать стратегией? А почему не миссией или визией? Или еще каким-то то красивым словом.
А если без шуток, есть сценарии развития. И они никак стратегией не могут быть.
Александр Сейнов пишет:
"Сформулируем определение стратегии так. Стратегия, это сформулированная субъектом стратегии осознанная сложная цель, являющаяся для субъекта критически важной, с планом её достижения, если он охватывает значительный промежуток времени."
То есть, стратегия = стратегическая цель + план ее достижения?
А что является основой плана? Где выбранный способ достижения цели? Чем собственно и является стратегия.
Стратегия - это способ достижения стратегической цели. А не цель и не план, и не их сумма
А что такое не ситуационное управление? Как можно управлять не зная, не владея ситуацией?
На мой взгляд, любое управление ситуационное по определению. Или это не управление, а нечто иное.
Может ли водитель управлять автомобилем, не обращая внимания на дорожную ситуацию? Типа у него есть стратегия и он ее придерживается, не замечая обрыва или едущего ему в лоб встречного авто? Вряд ли
Основные проблемы статей о стратегии - отсутствие консенсуса в терминологии. Аналогичная история с управлением. Каждый понимает под этим словом нечто свое
Название показалось мне парадоксальным. Вообще, верно ли оворить о стратегии в кризис? На мой взгляд, это тактика. Иначе получается, что вы меняете стратегию каждые полгода (до кризиса, во время кризиса, после кризиса). Однако, стратегия должна являться видением того, куда движется бизнес.
Если у компании нет внятной стратегии, то ее начинают подменять общими фразами и тактическим видением. Тогда, все верно и в кризис однозначно нужно меняться.
Бизнес движется к цели. Стратегия это выбранный способ движения. Точнее целый набор способов для каждой сложной ситуации
давайте уберем "сложная", "охватывает значительный промежуток времени", вполне достаточно что цель критически важная (армии греки не водили по пустякам страто аго - армию веду), так же армию бывает нужно вести очень скоро а то поздно будет
Анализ литературы и бизнес кейсов хороший, однако предложений как реально строить, а главное реализовывать стратегию падая с самолета не понятно.
Фишка в том, что в каждый конкретный момент времени ситуация состоит из множества событий и ньюансов и возможностей и угроз. Их очень много. Мозг человека не способен просчитать все. Значит надо интегрировать и упрощать, выбирать только то, что важно и сосредоточиваться на том, что помогает движению в стратегическом направлении, меньше внимания уделяя тому что идет в другую сторону.
И как это делать без стратегии? Вам в любом случае нужны границы исследований и фокусирование.
Но многие этого не понимают. Они играют ситуационно. Подобно начинающим шахматистам. Они играют, исходя из положения на доске, просчитывая все возможные комбинации, которые способен просчитать их мозг, но при этом не понимая общего плана игры, не создают никаких стратегических преимуществ и всегда проигрывают. Всегда. Опытный шахматист не хуже их умеет считать. Но он еще знает куда он ведет дела, а они не знают.
Вот это типичное заблуждение о стратегии, которое подразумевает, что стратегия = цель + план. Так не работает. Потому что для корректного формирования цели вам нужно знать будущее. А это невозможно. Проекции тредов прошлого на будущее не дают надежного прогноза. Всегда происходит то, что не было предусмотрено планом. Тренды ломаются и они еще зашумлены коррекциями трендов, так что в каждый конкретный момент времени точно невозможно определить, какой именно тренд получает разгон, какой торможение?
Поскольку прогнозирование ненадежно, то и планирование стратегии такое не работает. Скажем компания Г решила стать номером один в мире по капитализации в мире, решила в 2007 году исходя из тогдашних трендов. И где теперь компания Г?
Стратегию гораздо лучше описывать в относительных показателях, чем в абсолютных. Это надежнее. И для этого есть научная база. Работы Портера. Он предлагает некоторый набор инструментов и это работает в хорошей степени. Если вы написали в стратегии, что будете стремиться к лидерству по издержкам, то вы можете это замерить в любом будущем периоде сравнив свою себестоимость с себестоимостью конкурентов. Все общие колебания макроэкономики почти не будут влиять на относительные позиции внутри отрасли. Получается рабочий инструмент. На который можно ориентироваться и ставить в KPI.
Стратегические поля, относительные, описательные вещи, они могут не нравиться своей неконкретностью, но они в долгую работают лучше. Потому что они не устаревают с каждым новым кризисом или бумом на рынке, с каждой волной событий.