Кризис – горячая тема. В воронку хлынули все: эзотерики, говорящие головы, интеллектуальные шулеры, инфо-бизнесмены, профессора, смежные специалисты. Всплыли разномастные антикризисные предложения, большинство по завету Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Вам продали гораздо лучший мех!». Вызванные недостатком практики неадекватные предложения отличают «диванных кризис-менеджеров». Они пожарники-теоретики: в огонь не входили, ни одного дома не потушили, никого не спасли, но «зажигательно» читают правила пожарной безопасности и рисуют планы эвакуации.
Кризис – специфическая ситуация со своей механикой, потому требует специального подхода и инструментария. Так реанимация требует подготовки и опыта врача, оснащения и медикаментов, существенно отличных от амбулаторного лечения.
Антикризисные услуги подобны снабжению водой в пустыне. Кого кризис еще не коснулся, те наслаждаются «мотивационными спикерами» и растрачивают запасы в оазисе. Другие в пустыне погибают без воды и не могут добраться до «водовозки».
Пять углов антикризисного лабиринта
По сути, все антикризисные предложения делятся на пять категорий.
1. Симулякры
Проще говоря, «втюхивание» непонятного или некачественного продукта. Пример: «спец по всему» проводит семинары по антикризисному финансовому управлению, урегулированию любовного треугольника и технологии выхода в астрал. Другой под видом «антикризиса» продает услуги по сделкам с недвижимостью.
2. Академичности
Академические теории, например, в изложении доктора философских наук, якобы курс по управлению в условиях кризиса. В содержании: циклы Кондратьева, модель жизненного цикла по Адизесу и т.п. Это хорошие фундаментальные знания. Есть два «но!».
Временная шкала, единичный отрезок этих моделей исчисляется годами и десятилетиями, а для кризис-менеджмента нужны недельные отрезки. Как с помощью бинокля-дальномера замерить расстояние между деталями станка?
Академические модели формируют понимание, которое еще нужно переводить на прикладной уровень (практических действий). Кто, в какие сроки, и с каким результатом это сделает?
3. Камуфлирование других целей
Арбитражные управляющие часто себя называют антикризисными, в том числе для имиджа. «В приличном обществе «арбитражный управляющий» лучше не упоминать» – так сказал представитель профессии. Антикризисный менеджер управляет персоналом и деятельностью компаний с целью выхода из кризиса и восстановления платежеспособности. Работа «арбитражников» обычно про другое – юридическая работа в рамках процедуры банкротства с целью погашения долгов за счет распродажи активов и взыскания других долгов. По статистике Высшего Арбитражного Суда за три года: из 100% открытых дел о банкротстве завершилось: 1% – положительным исходом (восстановление платежеспособности, мировое соглашение) и 40% – конкурсным производством. Система банкротства (вместе с арбитражниками) работает как мясорубка, несмотря на декларируемые возможности оздоровления.
4. Переименование
Сегмент, представлен перелицованными и перекрашенными предложениями от консультантов-экспертов в своих областях: маркетинг, HR, финансы, автоматизация учета и др. Рецепт прост: «Вчерашний продукт + Волшебное слово «Антикризис» = (Квази) Антикризисный продукт».
Так родятся «антикризисные» вечеринки, маркетинг, бизнес-процессы, бюджетирование, налогообложение и т.п. Большинство методов работоспособны... Но, в других – некризисных, стабильных и ресурсных условиях. Пара примеров.
Бюджетирование – нужный и эффективный механизм управления. Курс относительно стабилен, инфляция предсказуема, рынок растет, планы с точностью до 10-20% – все работает. Бум! Рынок упал, дыра в бюджете до 50%, вопрос распределения средств превратился в полуторачасовую битву в кабинете генерального директора. Классическая модель планирования-бюджетирования больше не работает. Нужен другой кризис-устойчивый метод финансового управления.
Кризис, 2009 год. Консультанты собрали полсотни руководителей средних и крупных промышленных предприятий. Продают внедрение «Стратегии + KPI + свой IT-продукт», и уверяют – это поможет выйти из кризиса. Внедрить стратегию и KPI – классическое решение и очень хорошо вместе с автоматизацией. Теоретически красиво. Практически: горизонт стратегии – три-пять-восемь лет, а разработка и внедрение (всего пакета) с реальной скоростью изменений промпредприятия занимает в стабильной ситуации от полутора до трех лет. По факту у этих руководителей было времени всего 6-12 месяцев, чтобы сделать антикризисные меры и успеть получить результаты.
5. Практично и по делу
К этой категории можно отнести решения, отвечающие критериям:
- Здесь и сейчас, подходят конкретной компании;
- Соответствующий интервал времени для получения результатов;
- Адекватно отвечают изменению среды;
- Проверены в кризисной ситуации и учитывают ее механику.
Ниже покажем дорожную карту достижения реальных антикризисных результатов, а пока рассмотрим причины, почему компании блуждают в четырех «липах», когда нужно попасть в золотую середину, в центр мишени.
Управленческий туман, скрывающий центр мишени
1) Кризис кризису рознь. Какой кризис имеете в виду? В отрасли или в компании – это два разных кризиса! Между ними нельзя ставить знак равенства. Связующим будет роль и эффективность менеджмента. Покажем на формулах:
- Кризис отрасли (внешний) ≠ Кризис компании (внутренний)
- Кризис отрасли (внешний) + Менеджмент = Состояние компании
- Кризис отрасли (внешний) + (Менеджмент = 0) = Кризис компании
Только при «обнулении» менеджмента (общий) кризис отрасли, рынка, экономики превращается в (частный) кризис компании. Неразборчивость в кризисах выводит менеджмент за рамки кризисной ситуации и снижает жизнеспособность компании, а иногда создает парадоксальную выгоду для менеджмента: избавление от ответственности («Так ведь кризис!») и рост зависимости от ключевых персон («Как теперь без меня?»).
2) Кризиса компании без роли менеджмента не бывает. Кризис возникает при сложении двух обязательных условий: «Неблагоприятные факторы действуют на всю организацию + Управляющее мировоззрение неадекватно ситуации = Кризис организации».
Споры – в чем причина, во внешних условиях или во внутреннем управлении – бесполезны. Всегда есть оба условия. И в том числе роль менеджмента, в большей (неправильная стратегия, высокая закредитованность) или в меньшей степени (не нашли решения при 70% падения спроса).
Второе условие кризиса – управление – проявляется в формах:
- Неадекватности – ошибочного определения причинно-следственных связей;
- Блокировки – создания защитных блоков вместо трансформации;
- Примитивизации – рассмотрение меньшего количества вариантов, чем сложность ситуации;
- Зацикливания – фанатичного следования одной установке;
- Повторения – использования прежних решений, работавших в прежних условиях, без критичной переоценки.
3) Кризис и проблема – «две большие разницы». Нарекание кризисом всего подряд, осознано – в целях мобилизации или по незнанию, как диагностировать, служит плохую службу. Люди чувствуют «фальстарт», и в нужный момент спасать никто не станет. По сценарию притчи о мальчике, который несколько раз кричал: «Волки!». Жители деревни сбегались на помощь, но никаких волков не было. А когда волки пришли на самом деле, на крики мальчика уже никто не пришел.
Ошибки диагностики иллюстрирует другая притча, о слепых, изучающих слона. Один взялся за хвост и определил слона как веревку, другой за ногу – столб. Не разобравшись, с чем имеем дело – выбираем негодные средства, то ли молотком по воде, то ли гвоздем по камню.
Кризис (организации) – это устойчивое нарушение организационных связей, угрожающее разрушением организации в краткосрочном периоде, в условиях нехватки времени на корректирующие действия. Кризис «разлит» по всей организации, в отличие от проблемы, локализованной в некоторой ее части.
Проблема – существенное противоречие, содержащее неопределенность. Она может стать кризисом при слабости менеджмента, невозможности купировать проблему и накоплении драйверов кризиса.
Разрешение кризиса предполагает не столько решение самих проблем, сколько адаптацию к внешней среде, интеграцию внутри организации и перезагрузку роли менеджмента. Работает формула: «Ты либо решаешь проблему, либо являешься ее частью». Если менеджер не решает проблему (кризисного ухудшения и изменения рынка), то становится частью внутреннего кризиса компании.
Непризнание кризиса и называние его проблемой – попытка через узкий участок с недостаточными инструментами исправить всю систему. Раздувание проблемы до кризиса дезориентирует и демотивирует сотрудников.
Дорожная карта – что делать
Для гарантированного получения антикризисного эффекта надо сделать восемь шагов.
1. Идентификация стадии кризиса
Развитие кризиса проходит пять основных стадий:
|
Стадия |
Характеристики |
|
Стратегическая |
Изменение макроэкономических факторов мировой, национальной экономики, отрасли, финансовой системы или риском принятия неверных стратегических решений. |
|
Регрессивная |
Ухудшение операционных и финансовых показателей: падение товарооборота, выручки и прибыли, рост долгов и др. |
|
Когнитивная |
Психологически сложный процесс признания кризиса. Характерные вопросы: «Действительно кризис? Может быть «у них»? Не может быть, что у нас!». Характерные бравурные тезисы: «Кто-то уйдет с рынка, но не мы! Не впервой – проскочим! У нас-то все под контролем» и т.п. Длится с момента «неожиданного» («Неожиданное» – в кавычках, потому что в большинстве случаев начало кризиса предсказуемо, при условии, что менеджеры объективно анализируют состояние дел) начала кризиса компании до момента признания: кризис наступил, мобилизуемся, готовим антикризисный план. Затягивание сокращает время и ресурсы, возможности маневра на следующей стадии. |
|
Спасения |
Ударная и всемерная борьба за спасение компании, а не просто увеличение продаж. Завершается успешно – разрешением кризиса, восстановлением охвата рынков, платежеспособности и прибыльности компании, или неуспешно – становится объектом поглощения, реструктуризации, банкротства. |
|
Инерционная |
Компания неспособна трансформироваться и по неуправляемой инерции доходит до разрушения. Затягивание когнитивной стадии и сокращение стадии спасения резко повышает выход на неуправляемую инерционную траекторию. |
Определение стадии, на которой находится компания, позволяет точнее определить ресурс времени, имеющийся в нашем распоряжении, и требования к менеджменту или антикризисной команде. У практиков антикризисного менеджмента есть свои эмпирические формулы, позволяющие перевести стадии во временные отрезки.
2. Определение типа кризисной ситуации
Осуществляется в зависимости от того, какое из двух условий кризиса является доминирующим. В первом типе нужна помощь и поддержка действующему менеджменту. Констатация второго типа (неадекватное управление) существенно повлияет на формирование состава антикризисной команды и персональное решение о возможности участия прежних руководителей.
3. Оценка ресурса времени
Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) – линию смерти – момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.
4. Оценка кризисных факторов
Рассматриваем два направления:
- Адаптация. Анализируем факторы изменения внешней среды (клиентского и финансового рынков, рынков поставщиков и персонала).
- Интеграция. Анализируем факторы изменения внутренней среды (нарушение связей, конфликты, потеря управляемости, рассогласование показателей и требований подразделений, кризисные установки).
По каждому фактору оцениваем степень негативного влияния
5. Формирование антикризисной команды
В зависимости от типа развития кризиса и роли менеджмента, стадии и ресурса времени формируем антикризисную команду с учетом общих правил:
- В состав команды должны быть включены активные и мотивированные специалисты с разных уровней управления.
- Ротация состава менеджеров должна быть тем большей, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и распространении кризисных установок. Апологеты кризисных установок должны попасть в ротацию. Команда не должна повторять прежний состав совещания у генерального директора.
- Влияние внешних антикризисных специалистов должно быть тем больше, чем более радикальные изменения требуются компании. Радикальность изменений тем больше, чем больше глубинной изменений среды, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и чем меньше времени до DL.
Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количество людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.
6. Создаем длинный список антикризисных решений
По всем возможным источникам (книги, пресса, семинары, консультации, советы родственников, опросы сотрудников, мозговой штурм, стратегическая сессия и др.) собираются варианты действий, решений. Затем оценивается срок реализации и ожидаемые результаты.
7. Отбор решений и формирование антикризисной программы
|
Шаг |
Содержание |
|
1 |
Тест – время. Все решения выходящие (более 10-15%) за рамки DL – отбраковываются. |
|
2 |
Тест – эффективность. Оценивается управленческий КПД – соотношение затрат и результатов решения. Решения стоимостью затрат выше определенного порога – отбраковываются. Решения с низким КПД на этом этапе – остаются. |
|
3 |
Тест – антикризисное влияние. По каждому решению оценивается (по стобалльной шкале) полезное для компании противодействие кризисным факторам (п.4). Наносим на график по осям: Х-Адаптация (внешняя), Y-Интеграция (внутренняя).
|
|
4 |
Сборка. Программу формируем по схеме: 50-60% плана – решения из правого верхнего квадранта, желательно с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана – решения из правого нижнего и левого верхнего квадранта, только с максимальным КПД. Оптимальный план – 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения. |
|
5 |
Сжатие. По всем решениям проводим сокращение сроков реализации, а значит, решения, превышающие DL на 10-15%, станут в нее укладываться. |
8. Планирование и мониторинг реализации программы
Планирование реализации, кроме обычных параметров «кто», «что», «когда», включает поле «Необходимая информация». Это индикатор – понимает ли менеджер, что нужно делать? Пустой, размытый запрос на информацию сигналит, что менеджер еще «плавает» в задачах. И это типично, так как в антикризисной программе новых, сложных и нестандартных задач – большинство.
Оптимально мониторинг (процесса и результатов) осуществлять один раз в неделю. Важно избежать ловушки показателя «общего прогресса». Например, 30%. По сути, 10 мероприятий, выполненных на 30% каждое, это гораздо хуже, чем 30% завершенных мероприятий из тех же десяти.
Немного об использовании стратегии. Раздел про «управленческий туман» – неопределенности в понимании сущности кризиса и роли менеджмента, целесообразно обсудить с менеджментом и владельцами компании, что позволит лучше высветить и понять позиции, соотношение защиты и ответственности, принятие проблем для инициативного решения. Дорожная карта – пошаговая инструкция к применению. Последовательное и качественное исполнение на выходе дает программу, адекватную реальным вызовам и действенную в части антикризисного эффекта. И, главное, использование стратегии позволяет гарантированно избежать потерь средств, трудозатрат и времени на ложные и бесполезные решения. В условиях кризиса не у всякой компании будет шанс перепрыгнуть пропасть со второй попытки, то есть, «перезагрузить» наугад придуманный антикризисный план. Время – сверхценный стратегический ресурс, который нельзя занять или растянуть.
Отличная статья. С некоторого времени перестал читать статьи в которых нет цифр, схем, графиков или разбивки на подпункты. И очень радует когда в статье мало воды, но есть что-то что реально практичное. Было бы совсем прекрасно, если бы автор привел несколько примеров удачных и отбракованных антикризисных решений или даже программ на примере реальных предприятий.
Спасибо за конкретную оценку. Хорошо бы, но тогда это размер полу-книги. Наиболее типичные, бракованные есть прямо здесь - внедрение Стратегии+КПЭ+ИТ и\или бюджетирования на базе 1С. Из реального антикризисного штаба - программа оптимизации бизнес-процессов. Из правильных и универсальных - внедрение управления по маржинальному доходу.
Из правильных частных - для производственной компании, предоставить свои склады как склады поставщикам и не платить за запасы (правый нижний угол, адаптация). Остальное в книге - когда нибудь напишу.
Статья безусловно качественная но с моей точки зрения не подходит для текущего момента. Кризис нынче не в отдельно взятой компании. а в отдельно взятой стране. Поэтому какие-либо долгосрочные стратегии совершенно бесполезны, ибо если макроэкономика продолжит меняться с той же скоростью а то и большей, то все прогнозы пойдут выражаясь народным языком коту под хвост. без разницы верные на момент их составления или ошибочные. К сожалению, решения приходится принимать ситуативно, в надежде на то что повезёт.
Добрый день Сергей.
Согласен с тем, что качество управления часто оставляет желать лучшего и что по этой причине "падения" случаются глубже и дольше, чем это могло бы быть при другом управлении, но....
Если позволите, выскажу ряд утверждений (это не замечания, а именно утверждения), направленных на некоторые Ваши высказывания, которые мне представляются спорными, а может быть и ошибочными.
Таковых набралось 5)
Во-первых, если говорить о построении статьи, то простите, мне показалось, что ее первая часть была посвящена "обвинению" рынка консалтинга. Мне показалось, или действительно на нем правят бал "профессора", неучи и прохвосты?
Во-вторых (уж простите, это от науки), экономика, изучающая человека говорит , что он существо иррациональное в силу того, что существует такой "зверь", как ограниченная рациональность; каждый из нас знает только часть, а знать все нельзя. Из этого следует, что все мы можем делать только частично осмысленные решения.
В-третьих, на рынке случаются ситуации, когда "прогноз" (оценку) рынка сделать в принципе невозможно, а это значит, что из пары слов антикризисный менеджмент пропадает слово менеджмент (есть такое понятие. опять же, в науке)), называется странный аттрактор. Не слышали? Может быть прав Марат? Надо расслабиться и получать удовольствие, надеясь на везение?
В-четвертых, я не понимаю, почему Вы так "нападаете" на "профессоров". Пусть и не явно, но вы вполне себе пользуетесь понятиями науки. Так в блок-схеме по шагам "торчат 2ши" и теории управления, и прогностики, и бюджетирования, и оптимизации)))
И, наконец, в-пятых. Ругая академизм за оторванность от реалий жизни, скажите мне пожалуйста, а как и кто проведет границы в матрицах 2х2, которые Вы используете для отбора решений. Ведь это просто классификация (то есть метод науки), правда в примитивизированной форме. Вы ее предлагаете как делать? Кстати, такое упрощение не войдет в противоречие со сложностью задачи?)
Цитата - В воронку хлынули все: эзотерики, ... профессора,
Чем автору профессора-то не угодили - вспоминается почему-то слова проф. Преображенского из Булгакова к Шарику - Чем тебе помешала сова, хулиган?
профессора в очочках, Владимир) поэтому, наверное. считается. что их легко и, главное, безопасно, бить)))
""Может быть прав Марат? Надо расслабиться и получать удовольствие, надеясь на везение? ""
Уважаемый Владимир, я не утверждал что надо расслабляться - как раз наоборот, нужно очень сильно напрячься для принятия решений по ситуации "здесь и сейчас". А вот загадывать на 10 лет (и даже месяцев) вперёд не стоит, пустая трата времени. Тут только везение может выручить.
Марат, я говорил о невозможности управления в силу невозможности прогноза. Тут концентрируйся или нет, все одно. И цитируя Вас, я пытался предложить автору задуматься, может ли такой, в общем-то простой и незатейливый набор рецептов помочь в антикризисных мероприятиях. Особенно, в условиях дефицита времени и высокой неопределенности, которая сейчас на рынках царит
В 2 комментах отметили невозможность ДОЛГОСРОЧНОГО предсказания, прогноза. Тут очевидно непонимание, или не так прочли или не так подробно написано. В части " анализируем факторы изменения внешней среды (клиентского и финансового рынков, рынков поставщиков и персонала)" речь идет о КРАТКОСРОЧНЫХ горизонтах. Те ухудшения /изменения среды , которые уже случились и которые произойдут в горизонте 1 года (обычно). Например, недоступность финансирования (уже случилось) и ужесточение фискальной политики (еще происходит в течение ближ.года). Для автодилера, спрос на новые машин уже упал, а еще произойдет снижение заказов на ремонт и переход на неоригинальные запчасти.