Как построить поток бизнес-проектов, реализующих стратегию компании

Что нужно изменить в практике компаний, чтобы бизнес-стратегия начала реализовываться на уровне ее ежедневной деятельности? Как создать у сотрудников фокус на выполнении именно стратегических приоритетов? Как адаптировать систему управления проектами под обновленный стратегический процесс? Как произвести эту работу с минимальными затратами денег и времени? И как обеспечить стратегическим проектам понятную и простую IT-поддержку? В статье кратко рассматривается один из возможных подходов, позволяющих найти ответ на эти вопросы.

Почему стратегии пылятся в шкафах

Проблема успешной реализации стратегии компаниями существует с момента начала разработки этих самых стратегий. Следует отметить, что ситуация в последнее время только усугубилась. Исследования, проводимые крупными международными консалтинговыми компаниями, а также публикации в деловой прессе показывают, что порядка 87% компаний терпят фиаско в реализации своей стратегии. В качестве ключевых причин указывается:

• Возрастающая скорость изменений и повышение уровня сложности окружающей среды.
• Отсутствие в компании поддерживающих мероприятий и инструментов, направленных на реализацию стратегии.
• Непонимание связи между своей деятельностью и стратегией компании средним менеджментом и линейным персоналом (у последнего такой показатель на уровне 95%).

Также отмечается, что текущие проекты, которые осуществляются примерно в 60% компаний, не совпадают с утвержденной стратегией. Следовательно, деятельность сотрудников в таких компаниях априори не может приводить к реализации стратегии.

К чему это приводит на практике?

Крупные холдинги производят смену «стратегов», руководителей отвечающих за разработку стратегии, на которых возлагается ответственность за такое фиаско: либо разработали нереалистичную стратегию, либо не смогли спрогнозировать изменения в экономике и/или действия конкурентов.

Предприятия размерами поменьше признают упражнение в формировании стратегии ненужным и бесполезным. А поскольку в таких компаниях собственник часто выполняет функции генерального директора, он нередко отказывается о такой работы вообще, чтобы избежать дальнейших разочарований и не подрывать свой авторитет.

Проблема еще и в том, что повсеместно используемый процесс разработки и реализации стратегии, методологические основы которого были заложены еще в первой половине ХХ века, не соответствует сегодняшнему миру, в котором скорости изменений возросли многократно. Миру, который чрезвычайно сложен и взаимозависим, но при этом стремится выбирать простые и понятные решения и наиболее эффективно их выполнять.

Вышеупомянутые исследования и собственный опыт автора показывают, что сегодня положение с разработкой и реализацией стратегии в большинстве компаний описывается в виде следующей ситуации:

• Стратегические планы подолгу разрабатываются либо специальным аналитическим подразделением, либо привлеченным консультантом.
• Стратегия содержит точные и детальные прогнозы показателей деятельности и детальные программы мероприятий на десяти-двадцатилетние горизонты, которые, как мы понимаем, никогда не будут достигнуты, поскольку жизнь поменяется уже через полгода.
• Стратегия обсуждается раз в год на выездной стратегической сессии ключевыми руководителями.
• Стратегические цели не переводятся в плоскость практической деятельности сотрудников.
• Презентации, описывающие стратегии, пылятся в шкафах, либо зависают в корпоративной почте как «непрочитанные документы», поскольку мало связанны с реальной жизнью.

Отсюда возникает насущная задача – осуществить переход от стратегии, в виде толстой наукоемкой презентации и увесистого файла с расчетами в Excel, к понятному и простому инструменту, содержащему определенный набор действий в краткосрочном временном промежутке, интегрированному с долгосрочным видением акционеров, основанному на базе гибких моделей (с перечнем ключевых гипотез/допущений, находящихся как в зоне управления компании, так и вне ее) и поддержанному легкой в использовании IT-платформой, имеющей мобильную версию.

Изменение стратегического процесса позволит проводить регулярные обновления (итерации) стратегии, с тем, чтобы соотносить, используемые при формировании гипотезы/допущения и намерения, с возникающими по ходу реализации изменениями, как вне компании, так и внутри. И принимать решения, что следует скорректировать в стратегии, чтобы использовать возникающие возможности и/или ответить на угрозы. Такие итерации будут являться стандартным регламентированным бизнес-процессом, и именно их отсутствие будет считаться отклонением и сигнализировать о нарушении стратегического процесса.

В итоге набор действий по реализации стратегии будет представлять собой поток проектов, которые с одной стороны должны поддерживать положительный cash-flow сейчас, а с другой – последовательно создавать обновленную целевую архитектуру компетенций на стратегическом горизонте, соответствующую выбранной бизнес-модели и способную выиграть в конкурентной борьбе в будущем. При этом, если какой-то проект (мероприятие), на очередной итерации получит оценку как не соответствующей обновленной стратегии, то необходимо принимать решение о его остановке/ закрытии, в том числе и посредством продажи инвесторам для минимизации убытков. Закрытие проекта не соответствующего стратегии – это не провал, так как поиск не может давать 100% результат. Наработки одних проектов служат базой для более успешной реализации других.

Как перевести стратегию на уровень повседневных задач

Если руководители компании сознают необходимость изменения стратегического процесса и готовы сделать выбор в пользу итеративной стратегии и применения метода потока стратегических проектов, то можно предложить реализовать ряд шагов в следующих сферах:

• Cтруктурно-организационной
• Регламентационно-методологической
• IT-инфраструктурной.

В структурно-организационной сферах необходимо разделить деятельность компании на две составляющих – стратегически-проектную и текуще-операционную. И, как следствие, выделить фронт-офис, реализующий проекты развития/ отражения угроз (мобильные небольшие группы проактивных сотрудников), и бэк-офис, выполняющий поддерживающие и обеспечивающие функции. Сотрудники бэк-офиса, также должны привлекаться к реализации проектов в рамках своего функционала. Это необходимо, чтобы не получить в компании два противоборствующих лагеря.

Для формирования фронт-офиса нужно провести оценку персонала, чтобы сформировать профили каждого сотрудника, с пониманием, кто из них может быть задействован в реализации проектов и кто готов этим заниматься (войдут в «проектный пул»), а кто будет преимущественно работать в функциональной деятельности и привлекаться при необходимости.

Важным моментом является идентификация сотрудников, которые будут выполнять роли руководителей проектов и отвечать за их реализацию. Для таких руководителей на первый план будут выходить следующие характеристики: воля, видение, смелость и стратегическая гибкость, в противовес упертости, нерешительности и нежелания думать и принимать решения, цепляния за статус-кво.

По факту такая работа означает проведение отдельного проекта организационных изменений с упором на «уплощение» организации, формирования горизонтальных связей, повышения мобильности и скорости принятия решений и т.д. Необходимо правильно осуществить информирование сотрудников о целях создания проектных команд и проектного пула: о возможностях, которые для них открываются в части профессиональной реализации и продвижения, системе компенсации. Важно также обеспечить внедрение и использование всеми участниками очень простых инструментов и создать на их базе единую IT-платформу, которая облегчит как формирование, так и мониторинг хода реализации и понимания достигаемого прогресса при выполнении проектов.

Руководители проектов формируют коллегиальный орган при генеральном директоре – управляющий комитет или бизнес-совет, задачами которого будет рассмотрение и принятие решений по стратегии и стратегическим проектам, в том числе. К таким решениям могут относиться инициирование проектов, выделение финансирования для них, рассмотрение отчетов о ходе их реализации, корректировка, закрытие, согласование состава проектной команды. Таким образом, можно интегрировать вопросы стратегии и операционной деятельности как на уровне сотрудников, участвующих в разработке стратегии, так и сотрудников, ее реализующих.

При таком подходе внимание руководства и сотрудников будет сосредоточено на осуществлении проектов, которые находятся в фокусе сегодняшнего дня и посредством которых реализуется стратегия компании. Кроме того, можно будет достаточно просто выявить сотрудников, собственные цели которых совпадают с целями компании: эти люди будут прилагать максимальные усилия для их достижения. И будет также понятно, кто хотел бы отсидеться за спинами своих наиболее активных коллег.

С регламентационно-методологической точки зрения изменению подлежат управленческие практики, в основе которых сейчас лежат инструменты и консалтинговые методики, созданные еще в прошлом веке. Можно констатировать, что данные инструменты стали весьма тяжеловесными и неповоротливыми, в некоторой степени даже замкнутыми и ориентированными уже на выполнение и воспроизводство только самих себя. Это заметно на попытках использования для целей стратегического менеджмента стандартов и практик проектного управления (PMBoK, PRINCE2, P2M), представляющих собой внушительных размеров многостраничные труды, всевозможные методики и системы обучения, сертификации, программные продукты и т.д. Этот полезный инструментарий, помогающий реализовывать сложные инженерные проекты, позволяющий их детализировать и связать их с системами управленческого учета, в компаниях по факту пытаются применить для решения вопросов, касающихся сфер неопределенности и действий множества участников.

В рамках стратегического процесса использование точного пошагового и максимально детального планирования, а также серьезных систем контроля отклонений приводит лишь к отсутствию гибкости и невозможности реагировать на изменения, поскольку приходится выполнять план, на подготовку и утверждение которого было израсходовано столько ресурсов и времени. Все отклонения от плана рассматриваются как потери, а не как возможности. Плюс ко всему, сомнительно, что первое лицо компании в состоянии выделить достаточно своего времени на освоение и регулярное использования сложных проектных практик для формирования и реализации стратегических решений.

Оптимально взять на вооружение принципы agile / sсrum методик и lean project/start-up, которые используют основы бережливого производства, но адаптированы именно к управлению организациями и созданию эффективных бизнес-моделей (что входит также и в задачи формирования стратегии). Однако возможности данных методик недооцениваются и не используются в полной мере, поскольку корпоративный мир застрял в сложных и тяжеловесных системах, разработанных в 1980-1990-е годы, и думает, что технологии только усложняют жизнь, но никак не могут ее облегчить.

Для внедрения используемых сейчас практик проектного управления компаниями закупается сложное программное обеспечение. Настойка и обучение сотрудников использованию такого ПО может занимать от трех до шести месяцев и стоить несколько сотен тысяч рублей. Внедрение подхода, который описан выше, будет гораздо более простым и менее затратным по времени.

Для эффективного сопровождения стратегического проекта и его представления на управляющий комитет нужно всего лишь пять документов:

1) Карточка проекта (документ на одну страницу, дающий основную информацию по проекту)

2) План привлечения ресурсов (список сотрудников с указанием их планируемой загрузки и задач на проекте)

3) Бюджет административно-хозяйственных расходов проекта

4) План-график реализации проекта, с ключевыми вехами (привязанный к бюджету и плану привлечения ресурсов)

5) Финансово-экономическая модель проекта.

Эти документы формируются проектной командой и представляются членам управляющего комитета для принятия решений по проектам. На их базе можно проводить различные виды анализа. К примеру, можно выявить, какие сотрудники чаще всего привлекаются к проектам, а какие – реже. Можно узнать, на какой проект уходит больше всего времени у сотрудников и средств бюджета компании, и какие достигаются результаты, кто из менеджмента управляет каким количеством проектов. Для поддержки данного процесса формируется простой регламент. Оптимально, если для быстроты усвоения всеми участниками процесса он будет представлен в виде графической блок-схемы.

Необходимо обеспечить грамотное и оперативное администрирование такой деятельности на регулярной основе. Предпочтительнее, если при этом администрирование будет передано в ведение руководителя, являющегося «держателем» стратегии, с тем чтобы он не был в отрыве от реальности, а стал лидером фронт-офиса.

Как автоматизировать процесс с использованием IT-инструментария

Такой инструментарий должен быть весьма простым, интуитивно понятным для использования. В начале, это могут быть Excel-таблицы, в которых указываются сотрудники, участвующие в проекте, направления их деятельности и план по загрузке, а также еженедельно отмечаются достигнутые результаты. Если проектов и участников немного, на основе таких таблиц могут также осуществляться расчеты и разнесение затрат по проектам. Далее можно двигаться на базе бухгалтерских программ или же в промышленной системе бюджетирования. Главное, чтобы сам инструментарий требовал минимальных временных затрат для его поддержания и позволял улавливать суть происходящего в проектах, понимать, что конкретно делается, зачем и сколько это стоит.

Из уже существующих продуктов можно посмотреть на онлайн-инструменты, такие как Trello или Basecamp, которые обладают хорошей функциональностью в части управления проектами, но при этом минимальными возможностями для учета рабочего времени сотрудников. Другой вариант – более продвинутые сервисы (Planfix, Wrike), в которых учет затрат рабочего времени уже реализован. Чтобы учесть особенности каждой организации в полной мере, с точки зрения реализации бизнес-процессов, можно привлечь IT-провайдера для адаптации соответствующей интегрированной платформы под специфику компании.

Таким образом, создается понятный механизм трансформации стратегических намерений в реальные действия, базирующиеся на простых процедурах и несложных в подготовке документах. Для руководителя компании еще одним результатом внедрения данного подхода будет создание своего рода монитора или табло, которое будет показывать, куда и с какой скоростью движется организация, на какие направления деятельности расходуются ключевые ресурсы, время ключевых сотрудников, какие результаты достигаются и что идет не так.

Описанный подход формирования итеративной стратегии через реализацию потока стратегических проектов не предполагает, что после его внедрения первое лицо компании может спокойно отойти от дел, скажем, отправившись на год-два в кругосветное путешествие. Но после внедрения такой практики реально существенно снизить участие первого лица в рутинных операциях, что позволит руководителю бизнеса работать более эффективно.