Как менять организационную структуру в зависимости от стратегии

Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.

Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.

Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.

Рис 1. Линейно-функциональная структура управления

В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.

2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.

По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.

Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.

Рис 2. Матричная структура управления

Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.

Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.

Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)

Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.

Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.

Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)

Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».

Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:

• сокращение непроизводительных расходов,
• передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
• отказ от малоэффективных методов продвижения,
• укрепление связей с постоянными клиентами,
• работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• интенсификация работы сбыта,
• проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.

Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.

Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.

Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.

На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фото: piter-consult.ru