Многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но первична ли структура, или она должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос на примере развития типичной российской компании.
Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 1990-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное «отверточное производство», приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников – размытыми, права и обязанности – неформализованными. К середине 1990-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации Ицхака Адизеса «кризисом руководства», а по классификации Ларри Грейнера «кризисом лидерства».
В соответствии с рекомендациями классиков, руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности, построением организационной структуры. Неудивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании.
Рис 1. Линейно-функциональная структура управления
В правоте методистов организационного развития сомневаться не приходится: оптимальная структура управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, однозначной зависимости тут нет. В явном или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:
1. Формировать и поддерживать единый продукт компании.
2. Выводить продукт на три рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.
3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.
Таким образом, стратегия стала дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе ее развития.
По мере развития компании уточнялись ее интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:
- формированию ассортимента и товарного запаса,
- управлению товарным запасом в условиях дефицита,
- выбору основных (стратегических) поставщиков,
- формированию планов продаж по своей товарной группе,
- ценообразованию,
- разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
- обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
- реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.
Фактически продуктовые менеджеры стали заниматься разработкой и реализацией маркетинговых планов по своим товарным группам (ТГ). Для эффективного выполнения возложенных обязанностей руководство компании обеспечило продуктовых менеджеров соответствующими правами, в частности, рычагами влияния на сотрудников отделов продажи.
Особую роль в компании, производящей компьютеры под собственной торговой маркой, приобрел продуктовый менеджер компьютеров: он получил определенные возможности управления производственными подразделениями по своему функционалу. В результате изменения продуктовой стратегии компании организационная структура претерпела неизбежные изменения и приобрела матричный вид.
Рис 2. Матричная структура управления
Не успела матричная структура прижиться, как грянул кризис 1998 года. Компьютерный рынок, полностью зависимый от импорта, замер, и тут уже было не до стрелочек с квадратиками. Нужно было спасать компанию, и руководство решило сократить наименее эффективные направления бизнеса. Жертвами стали розница и некоторые низкорентабельные товарные группы. С другой стороны, после нескольких месяцев оцепенения обозначился рост на отдельных сегментах рынка. Быстрее всех с кризисом справился малый и средний бизнес, и руководство решило осваивать этот сегмент. Организационная структура компании была изменена в соответствии с новой стратегией.
Шло время, кризис начал забываться, компания не только восстановила докризисный масштаб деятельности, но и переросла его. Организации стало тесно в пределах родного Санкт-Петербурга, и было принято стратегическое решение развивать филиальную сеть. Поскольку основной задачей филиалов была продажа продуктов компании корпоративным клиентам и дилерам, филиальную сеть подчинили коммерческому директору. Внутри филиалов постепенно формировались группы корпоративных и дилерских продаж, подчиненные начальникам корпоративного и оптового отделов, соответственно. Таким образом, у организационной матрицы появилось еще одно измерение: сотрудники филиалов в административном плане подчинялись линейным руководителям, а в функциональном – руководителям отделов продажи центрального офиса.
Рис 3. Матричная структура управления филиалами (фрагмент)
Вначале, по инерции, филиальная сеть подчинялась коммерческому директору, но вскоре проявилось противоречие выбранной организационной структуры корпоративной стратегии компании. Во-первых, производство, набравшее необходимые для самостоятельности обороты, имело собственные интересы в регионах, в частности, программу развития сервиса. Во-вторых, вскоре компания вышла на новый для себя рынок системной интеграции, сформировав для продвижения и реализации нового продукта самостоятельное подразделение, также претендующее на региональные ресурсы. Для реализации новой стратегии было решено создать управление филиалами, подчиняющееся непосредственно генеральному директору.
Традиционные бизнес-направления компании успешно развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы. По мере развития интересы этих направлений в отношении продукта, способов продвижения, формирования каналов сбыта, принципов ценообразования расходились все дальше и дальше. Ни введение внутреннего хозрасчета, ни установление коммерческих отношений между подразделениями, ни система распределения финансовых ресурсов не могли полностью разрешить нарастающие противоречия. Естественным выходом из «кризиса автономии» был переход к дивизионной структуре управления.
Рис 4. Дивизионная структура управления (фрагмент)
Каждый дивизион продвигал свой продукт на свой клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занялись заместители генерального директора, сформировавшие для решения этой задачи свои немалые бюрократические аппараты. Как всегда в таких случаях, новая бюрократия быстро переключилась на собственное воспроизводство, а компания покатилась к, казалось бы, неизбежному «кризису контроля».
Плавное движение компании по этапам жизненного цикла нарушил очередной экономический кризис. Руководство компании, имевшее опыт преодоления кризиса 1998 года, быстро сориентировалось и приняло антикризисную стратегию со следующими положениями:
- сокращение непроизводительных расходов,
- передача ряда функций поддержки на аутсорсинг,
- пересмотр продуктового портфеля в соответствии с миграцией платежеспособного спроса,
- отказ от малоэффективных методов продвижения,
- укрепление связей с постоянными клиентами,
- работа с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
- интенсификация работы сбыта,
- проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала.
Неизбежным следствием новой стратегии стало сокращение бюрократического аппарата и централизация ряда функций поддержки и обеспечения. Централизация управления была также необходима для быстрой реализации запланированных мероприятий. В какой-то мере компания отступила от дивизионной организационной структуры, но сохранила стратегическое позиционирование и эффективность бизнеса.
Мы проследили эволюцию стратегии компании от момента создания до наших дней. Вначале пути стратегия изменялась спонтанно, в период зрелости – в результате тщательной маркетинговой проработки, иногда – под влиянием непреодолимых внешних обстоятельств. Но всегда организационная структура компании была следствием принятых стратегических решений, и наоборот, структура, несоответствующая выбранной стратегии, мешала развитию компании и неизбежно подвергалась трансформации. Рассмотренный пример иллюстрирует общий принцип подчиненности структуры по отношению к стратегии. Учет этого принципа при разработке организационной структуры позволит избежать необязательных ошибок и будет способствовать повышению эффективности вашего бизнеса.
Статья впервые опубликована в журнале «Профессия – директор», № 9, 2009.
На Executive.ru статья впервые была опубликована 20 октября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»
Фото: piter-consult.ru
[b]Александр Селиванов,[/b] Ну почему же, всегда на связи. Я Ваше мнение услышал, хотя не понимаю, как структура (средство) может быть не связана со стратегией (способом). Это даже не телега впереди лошади, а лошадь и телега по отдельности.Мнение своё Вы высказали, дополнительных аргументов не приводите. Что же дальше воду толочь ...
Сергей, да все очень просто:1. Рассмотрим стратегии по М.Портеру- лидерство по издержкам;- дифференцирование;- фокусирование (можно добавить еще фокусирование на лидерстве или дифференцировании).Все стратегии с равным успехом могут быть реализованы с помощью одних и тех же функции, ответственными за которые будут одни и те же подразделения (сбыт, маркетинг, бухгалтерия, бизнес-аналитика….).Если Вы защищаете противное, то просьба указать те структурные звенья будут отсутствовать в организации реализующей стратегию «лидерство по издержкам», а будут наоборот присутствовать в организации реализующей стратегию «дифференцирование».2. Посмотрим на Портеровское же руководство в стиле «Стратегия для чайников» http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/344187/ , странно, но вот не нашлось структуре (или ее влиянию на стратегию) среди 10 составных частей успешной стратегии. Если можете объяснить не правоту Портера, и необходимость включения «соответствующей» структуры в виде одиннадцатого элемента, то это будет серьезным продвижением в методологии построения успешной стратегии. 3. Увязка стратегия-структура приводит к тому, что структура может послужить причиной неудачи стратегии, а в предельном случае и исчезновения организации. Я, конечно, читаю деловую литературу, но не встречал в качестве причины неудачи – неправильную структуру. Поправьте меня, если я ошибаюсь.С уважением,
Уважаемые господа!На мой взгляд, вы говорите об одном и том же, но позиция каждого по отношению к объекту исследования разные.Попробую сблизить ваши позиции.На мой взгляд, во временном ряду развития компании есть несколько фаз.[B]Фаза первая[/B], теоретическая. Откликаясь на требования рынка, компания силами консультантов, своих аналитиков или самим владельцем определяют СТРАТЕГИЮ-1. Если это делают консультанты то практически состав, менталитет и др. «свойства» персонала не учитываются. [B]Фаза вторая [/B]– внедренческая. Менеджеры начинают разрабатывать планы для своих подразделений. Естественно на этой фазе менеджеры прекрасно понимают возможности персонала и при ДРУЖЕЛЮБНОЙ атмосфере стратегия корректируется. Результат СТРАТЕГИЯ-2 с планами реализации.[B]Фаза третья [/B]– эксплуатация. Исполнение или НЕ исполнения плановых мероприятий. Происходит постоянная коррекция стратегий с максимальной адаптацией под существующий персонал. Рождается СТРАТЕГИЯ -3. Резонный вопрос: а приведет ли это к успеху компании на рынке. Отвечу грубо - гарантии НИКАКОЙ.Сомнения в успехе:1. Правильная ли СТРАТЕГИЯ-1 ??2. Поддерживает ли менеджмент данную стратегию и какая атмосфера в компании.??3. Если СТРАТЕГИЯ-1 правильная то сохранилась ли генеральная линия в СТРАТЕГИИ-2 ??4. … (хороший директор продолжит сам..)Безусловно, ЛЮДИ, Безусловно, СТРАТЕГИЯ, но что первично и что вторично в конкретный момент времени зависит от наблюдателя.Вы, уважаемые господа, просто стоите в разных местах, как в пространстве, так и во времени. И каждый из вас прав (в этом своем месте и в это свое время).
[b]Валерий Овсий,[/b] Спасибо за добрые намерения.К сожалению, мне позиция оппонента яснее не стала. Может быть потому, что в Вашем комментарии ни разу не упомянуто слово 'структура', из-за которой, собственно, весь сыр-бор. Не могли бы Вы уточнить наши с Александром 'позиции' на приведённом мной выше элементарном примере торговой компании? Может быть тогда мне будет понятнее, как можно на эту ситуацию иметь разный взгляд.Ваш временной ряд готов принять с небольшой поправкой. Во втором абзаце следует читать 'Если это делают [B]безответственные[/B] консультанты ...' Далее по тексту. :D Если консультант работает на результат, игнорировать менталитет, уровень корпоративной культуры, психологическую готовность персонала к изменениям не допустимо. Но это другая большая тема.
Сергей,Забавно, я думал Вы, и Ваша компания в целом, занимается консалтингом, а Вы оказывается примерами из жизни…эдакий «бенчмаркинг по собственному опыту».1. Вопрос был совершенно конкретный, получить на него «манную кашу» не хотелось бы, но следует ли из Вашего примера, что компания выбравшие стратегию «лидерства по издержкам» не может иметь отдел «торговых представителей» или мерчендайзеров?2. Разъясняю, понятие «успешной» именно успешной, говорит о том, что стратегия приводит к запланированному состоянию (результату). Если структура есть необходимое условие реализации стратегии, то соответствие 'структуры-стратегии' становится необходимым условием «успешности» стратегии, поскольку успешность включает в себя реализованность.3. То есть само собой, как-то приспособится одно к другому без всякой имманентной правильности.С уважением,
[b]Сергей Кручинецкий,[/b] Проблема в представлении человека и в понимании его, что же такое стратегия как реально написанный документ.Возможны варианты:1. просто описание «прекрасного будущего» у которому нужно стремиться2. четко сформулированы цели и описаны пути их достижения.Наверное СТРАТЕГИЯ N-компании, как документ по содержанию находится между Первым и Вторым вариантом.Так вот чем ближе к Варианту 1 тем туманнее связь с организационно-управленческой структурой.И наоборот. Вариант 2, прописав цели и определив пути должен указать инструменты/ресурсы движения и достижения целей. Наверное, ни для кого не секрет, что организационно-управленческая структура плюс ресурсы компании это ИНСТРУМЕНТ Топ менеджеров для достижения поставленных ИМ целей.Изменение целей (согласно СТРАТЕГИИ) может потребовать изменения ИНСТРУМЕНТА, а может и нет. Все зависит от конкретики. Каждый из участников дискуссии опираясь на собственный опыт и отрасль как бы видит возможные цели и естественно прикидывает, нужно или нет менять ему свой инструмент. Тут нет готовых правильных ответов. Я, например, могу и владею инструментом управления софтверной компанией, но если меня назначат руководителем бани мне придется ломать себя :D .Наверное в металлургической промышленности действительно связь стратегии с оргструктурой слабая, но в торговле перход с мелкой розницы к оптовикам (если такая цель в стратегии поставлена) гарантировано потребует изменения орг структуры. Опираясь на системны анализ, могу сказать, что любая концепция при анализе должна содержать рамки, ограничения своего применения. Так же должно быть указано место наблюдателя и контекст обсуждения и анализа. На мой взгляд, этого не было сделано в статье и естественно разные точки зрения, разный контекст и неопределенные рамки/границы вызывают непонимание, безаргументные споры и переходы на личности при невозможности убедить оппонента.
Добрый день, Валерий.Вношу протест. Мое участие в обсуждении сводится к развитию следующего: сформулированный в 60-е годы тезис «Структура следует за стратегией» на сегодняшний день устарел.У Вас в сообщении организационная структура подменяется людьми (человеческим ресурсом или персоналом, как кому нравится), что позволяет вывести структуры за пределы рассмотрения. Ничего не имею против того, что стратегии (как и всякая продуктивная деятельность) осуществляется людьми. Причем, так как это оказывается возможным в данный конкретный момент.С уважением,
[b]Александр Селиванов,[/b] А Вы думаете, что консалтинг - это эксперименты над компаниями по прочитанным книгам? Да, таких примеров много, именно о них народ слагает анекдоты. 'Бенчмаркинг' - безусловно, один из методов консалтинга. Мне больше нравится сравнение, которое я нашёл на одном из бизнес-форумов. Консультант - как пчела. Собирает лучший опыт и переносит его в другие компании. Это очень точно, хотя не полностью описывает деятельность консультанта.1. Ответ совершенно конкретный. Извините, но у Вас проблемы с логикой. Если из А следует В, то это не значит, что В не может следовать из С. Поставим вопрос более корректно. Возьмём 2 идентичные компании из моего примера. Первая выбрала вид конкурентной стратегии - экономия на издержках. Вторая - дифференцирование. Стратегия первой компании будет заключаться в донесении своих демпинговых цен до потребителя самым дешёвым способом. Вторая компания будет работать над предоставлением широкого набора дополнительных услуг. Безусловно, структура с торговыми представителями будет больше соответствовать второй стратегии.2. В статье, на которую Вы дали ссылку, написано, что для разработки успешной стратегии следует учесть определённые факторы. В статье нет претензий на полный перечень [B]условий[/B] её успешной реализации. А к ним относится не только структура, но и, например, ресурсы. Статья просто о другом. Она отстаиваемый мной тезис не опровергает, но и не доказывает.3. Если есть стратегия и воля её реализовать, то ни в коем случае стратегия не изменится под влиянием случайно образовавшейся структуры. Желание реализовать стратегию неизбежно приведёт к перестройке неудачной структуры. Желающие могут подождать, пока оно 'само собой приспособится'. Я бы советовал, не терять времени, а перестроить структуру под новую стратегию. Это и есть основной посыл статьи.