Как довести стартап до стадии зрелости – опыт IT-компании

В чем разница между стартапом и зрелой компанией

Граница между стадиями развития важна для понимания, а выживет ли бизнес. На начальных этапах предприятие тестирует гипотезы, веру в успех, идею, продукт, то есть пытается доказать свою жизнеспособность. И далеко не все компании доходят до стадии зрелости.

Маркерами перехода этой границы не всегда будут количество продаж, клиентов, положительная экономика или темпы роста. Основной критерий – сформированная бизнес-модель, по которой работает предприятие. То есть, владелец бизнеса может строить планы и четко их реализовывать.

Зрелые компании отличает регламентация процессов и системный подход, инертность, а стартапы – поиск новых точек роста, гибкость и даже хаотичность. То есть, не нащупав бизнес-модель, владелец стартапа должен понимать, что его основное преимущество – это гибкость. Молодому бизнесу нет смысла выстраивать правильную, системную работу по примеру корпораций. Любая часть компании, от отдела продаж до разработки и продукта, должна быть подвижна и быстро меняться. Тратить ограниченный набор ресурсов на действия, которые не соответствуют уровню компании, бесполезно и неэффективно.

Как оценить зрелость бизнеса

В грубом приближении критерии будут такими:

• Работающая бизнес-модель, которая доказала свою жизнеспособность.
• Самоокупаемость без вливания бюджетов со стороны.
• Стабильная прогнозируемая выручка.
• Понятная модель продаж и привлечения клиентов.
• Собственный пул клиентов.
• Подушка безопасности.

При этом любой бизнес – это нечто большее, чем два состояния. Заглянем чуть глубже в этапы развития молодой компании.

Какие этапы развития проходит компания: теория

1. Прыжок веры. Предприниматель в одиночку или вместе с партнерами принимает решение о запуске бизнеса, полагаясь на свои идеи. У него горят глаза и он готов вкладывать все свободное время и деньги в создание продукта. Построение бизнеса всегда связано с ошибками, а еще с поиском инвестиций. И эти процессы запускаются уже на первой ступени.
2. Отрезание углов. Это сито, долина смерти. Бизнесу все еще необходимо постоянное вливание средств, и желательно найти инвестора. А для этого компания должна постоянно расти. Основная задача предпринимателя на этом этапе – сделать все, чтобы бизнес показывал привлекательные для инвестора цифры.
3. Провисание. У предпринимателя есть сильные области. Допустим, у него аналитический склад ума. И скорее всего владелец бизнеса сделает упор на конкурентном и рыночном анализе, формулировании гипотез, их проверке. Компания будет развиваться по этому пути – продавать уникальный, закрывающий потребность продукт, но, например, его упаковка все равно будет проигрывать конкурентам. То есть, получится перекос – позиционирование продукта не проработано на 100%. Это нормально, потому что один человек не может следить одновременно за всеми бизнес-процессами. Главное, чтобы владелец научился делегировать и не боялся отдать провисающее направление компетентному сотруднику. Именно на этом этапе возникает потребность в структурировании, формировании отделов и минимизации рисков.
4. Поиск скорости роста. На этом уровне есть развилка – либо выдохнуть и расслабиться, потому что бизнес работает и приносит прогнозируемую прибыль, либо бежать дальше и расти: запустить новый продукт, открыть еще одну точку продаж, выйти на иностранный рынок и так далее. Опасность второго варианта – экстраполировать успех на старте на все последующие решения: если получилось в первый раз, то получится и снова, а это не всегда так. Не стоит пренебрегать исследованиями, все же опираться нужно на рынок и цифры.
5. Роль владельца и партнеров. Это этап экзистенциальных вопросов для самого основателя – какова его роль в этом бизнесе, не перегорел ли он. Возможно, есть напряжение в отношениях с партнерами, которые владеют долями. И как со всем этим быть, если совладелец или владелец захочет выйти из бизнеса.

Как этапы развития бизнеса выглядят на практике

Разберем каждый из этапов в ретроспективе на реальном примере нашей IT-компании.

1. Прыжок веры

Первый этап пути предпринимателя еще называют «эгегей» – это время, когда мечты о будущем вдохновляют. Так сложилось, что у нас было четверо основателей, готовых вместе создать что-то великое и тратить личное время на общую мечту.

Этот период не обошелся без ошибок. Были трудности с поиском сотрудников. 4 месяца нанятые разработчики писали основной и единственный на тот момент продукт – конструктор для создания интернет-магазинов. Месяцы их работы в итоге оказались напрасными, результат пришлось выкинуть на помойку. Эти ошибки, казалось бы, могли подорвать энтузиазм, но на самом деле мечта мотивировала основателей преодолевать все трудности.

Поддержкой стали первые клиенты, которые подтвердили, что продукт востребован. На достижение этой цели у нас ушел почти год, и появилась новая проблема – денег на зарплаты осталось на несколько месяцев. Нам с партнерами нужно было сделать выбор: продолжать работать на энтузиазме вчетвером или искать поддержку у инвесторов, чтобы уверенно двигаться вперед. Мы выбрали второе.

Двое партнеров на постоянной основе занялись презентацией проекта потенциальным бизнес-ангелам, которые либо согласятся работать, либо нет. А параллельно нужно заниматься продуктом и продажами, то есть совмещать несколько процессов. И каждый требует заметного количества ресурсов. К счастью, компания от питча к питчу улучшала показатели и получила финансовую поддержку.

Советы:

• Презентовать проект и искать инвестиции заранее, а не в тот момент, когда денег на зарплаты останется всего на месяц.
• Делать несколько контактов с одними и теми же людьми и не пытаться с первой попытки выдернуть из человека деньги. Отнеситесь к поиску инвестиций как к нетворкингу – расскажите о себе, покажите проект: что делаем, что ищем. Люди не склонны покупать что-то сходу, нужна подготовка в несколько шагов.

2. Отрезание углов

Долина смерти для нас длилась 2-3 года. Первых инвестиций было слишком мало, чтобы поставить стартап на ноги. Все понимали, что процесс привлечения денег ни в коем случае нельзя останавливать. Поэтому уже через месяц после получения smart money мы с партнерами продолжили поиск. Помог нащупать следующие точки инвестиций ангельский фонд, который изначально и вложился в наш стартап.

Такие фонды не просто занимаются финансированием, их задача, чтобы у стартапа все получилось. Но они не просто берут бизнес под свое крыло, а требуют от него постоянного роста. Так, мы получили консультации от экспертов – лидеров рынка, коммерческих директоров и генеральных директоров IT-компаний, которые успешно продавали софт. Неудобные вопросы в процессе консультаций развеивают заблуждения, советы помогают не допустить некоторых ошибок, плюс появляется понимание, как работает крупная компания.

Советы:

• Даже если не удалось найти ангельский фонд, который априори будет заинтересован в успехе стартапа, все равно общайтесь с экспертами – не бойтесь знакомиться с крупными фигурами на рынке. Большинству кажется, что кто-то может украсть их идею. На самом деле идеи обычно и так лежат на поверхности, а большинству зрелых компаний не интересно что-то воровать. Зато общение с несколькими экспертами может быть очень ценно.
• Используйте методологию трекинга, если есть на это ресурсы. Как это работает? Инструмент трекинга помогает досконально понять конечный результат, которого хочет достичь предприниматель, и сфокусироваться на том, что реально важнее всего делать прямо сейчас. Ментор по факту сопровождает стартап – контролирует, чтобы все действия были направлены на достижение цели, а еще уберегает от ошибок при ее постановке.

3. Провисание

В зависимости от компетенций, которые есть у предпринимателя, бизнес-процессы выстраиваются по-разному. В нашем случае, я, как CEO компании, взял на себя значительную часть работ по развитию продукта, определяя, что компания обещает клиентам и как это реализуется в продукте, как донести пользу предложения через сценарии использования.

На бизнесе это отразилось следующим образом – отделы маркетинга и продукта в компании сформировались фрагментарно, потому что все согласования замкнулись на первом лице, то есть на мне. С одной стороны, это было хорошо – решения принимались быстро. С другой стороны, я был перегружен: ежедневно согласовывал макеты, ходил на встречи с разработчиками, вносил правки в рекламные баннеры. Рутинные задачи отвлекали от стратегического планирования. Пришло время заняться поиском людей и учиться делегировать. В команде появились продуктовые менеджеры. Однако даже после найма оставался дисбаланс – новые сотрудники часто действовали хуже, чем я. А если каждый раз включаться в процесс, то у человека пропадает инициативность.

Советы:

• Важно научиться делегировать – где-то отпустить, не бояться нанимать людей сильнее себя, давать им ошибаться.
• Всегда держать в голове общую цель компании и помогать новым менеджерам выстраивать коммуникацию с командой, а не контролировать их и заниматься микро-менеджментом.

4. Поиск скорости роста

В зависимости от вида бизнеса возможно два варианта – выстроить приносящую доход модель и остановиться или продолжить расти. В быстро меняющейся IT-сфере ситуация такова: для удержания позиции на рынке необходимо постоянно двигаться вперед. Чтобы просто оставаться на месте, нужно бежать быстро, а чтобы развиваться, требуется прикладывать еще больше усилий. Если не заниматься развитием продукта, бизнес начнет деградировать.

На этом уровне мы столкнулись с классической ошибкой предпринимателей: когда первый продукт успешен, возникает уверенность, что и второй продукт ждет то же самое. Часто предприниматели основываются на своих идеях и интуиции, а не на потребностях целевой аудитории. Это приводит к тому, что часть ресурсов уходит на новый проект, который может оказаться неэффективным. Вот только у стартапа ресурсы ограничены, и даже наличие прибыли не гарантирует успешный запуск второго продукта. Основная боль заключается в переоценке своих возможностей и недостаточной проверке идей.

Советы:

• Не обманывать себя, а создать четкий бизнес-план нового продукта и вести учет. Это та база, которую раньше нужно было показывать инвесторам. На этом этапе пришло время создать подобие инвест-комитета и прогонять через него все новые идеи. А еще задавать себе сложные и неудобные вопросы.
• Создать таблицу ресурсов и проектов компании. Это позволит лучше понять, что будет с текущими продуктами после перестановки.
• Разработать помесячный план запуска нового продукта. Его ждет такая же долина смерти, как и самый первый проект. Основной задачей будет свести экономику и понять, когда получится выйти на окупаемость.

5. Роль владельца и партнеров

Многие предприниматели в какой-то момент перегорают своим бизнесом. Но, несмотря на 16 лет работы в собственном деле, мне удалось сохранить свою предпринимательскую энергию. Во-первых, помогло открытие новых направлений. Попытка выйти на иностранный рынок, запуск второго продукта, пусть и не без ошибок. Все это вызывало дополнительный предпринимательский интерес вокруг моей основной деятельности.

Во-вторых, помогли небольшие внешние проекты – я участвовал в создании кофейни и продавал товары на маркетплейсах. У меня появился предпринимательский заряд за счет переключения фокуса. Но при этом проекты находились не кардинально далеко от вектора развития компании.

Советы:

• Для сохранения интереса к бизнесу предпринимателю важно иметь точки переключения: небольшие внешние проекты или новые направления внутри компании. Это даст определенную разрядку за счет смещения фокуса. Что касается отношений с партнерами, в компании ситуация сложилась благополучно. Из четырех основателей осталось три сплоченных человека. Все стремились построить успешную компанию и поддерживать долгосрочные отношения. Но для каждого стартапа ситуация индивидуальна.
• Самое главное – периодически проговаривать с партнерами их ожидания. Как долго они планируют оставаться в деле, что будет, если кто-то захочет выйти из бизнеса. Честно общаться на такие темы может быть боязно и болезненно, в то же время это эффективный способ оставаться вместе и не разругаться.

Как адаптироваться к изменениям

Любая компания периодически меняется. У стартапов этот процесс перманентный, непрерывный, и сотрудники могут по-разному на него реагировать. Тут важен здоровый баланс – не каждые пару месяцев прибегать с новой идеей, а раз в год или даже несколько лет. Тогда и у самого предпринимателя не будет смещаться фокус с генерального проекта и идеи бизнеса.

В таком случае изменения для компании будут глотком свежего воздуха. Сотрудники воспримут новый проект как источник собственного роста: проявить инициативу, взять на себя больше ответственности. Очевидно, что продукт может провалиться, и часть негатива будет ассоциироваться с ответственным лицом. С другой стороны, это возможность подняться на более высокую позицию.

А если сотрудники не готовы к новизне и воспринимают ее как угрозу? Когда это происходит на первых стадиях развития, могли быть допущены ошибки в найме – консерваторы будут тянуть незрелый бизнес вниз. При уже сформированной модели предприниматель должен понимать, зачем ему изменения. Разобраться поможет концепция Run – Change – Disrupt:

1. Run-деятельность направлена на поддержание текущих процессов. Задействованные сотрудники, скорее всего, скептически настроены к изменениям. Они отстраивали операционку в компании, она эффективно работает, зачем ее ломать? И это нормальная реакция.
2. Change-деятельность – оптимизация работы или изменение продукта/линейки. То есть текущая ситуация требует доработок, например, реклама стала приносить меньше клиентов. Нужны новые офферы или даже другие каналы коммуникации. Люди, которые отвечают за улучшения в компании, спокойно относятся к изменениям.
3. Disrupt-деятельность подрывная в хорошем смысле и иногда необходима для выживания. Когда бизнесу требуются кардинальные перемены – не просто улучшить текущие показатели, а вывести компанию на новый уровень. Нужно быть готовым, что поддержит эту деятельность небольшой процент людей.

Когда предприниматель понял свою мотивацию, он сможет ее оцифровать и презентовать, чтобы команда разделяла стратегию, участвовала в планировании. Особенно в период колоссальных изменений деятельность компании должна быть сбалансирована, расставлены приоритеты. И в такие моменты лучше быть в одной лодке с сотрудниками.

Также читайте: