Как выйти из тени стартапа: практические советы управленца

Из десятка стартапов выживают единицы, одна из причин которая их «убивает» — недальновидность. Рано или поздно молодой бизнес упирается в потолок выбранной ниши или своих возможностей. Если управленец готов меняться, шансы есть. В любом другом случае — это точка невозврата.

Проблемы и решения

Окрыленные первыми победами стартаперы, к сожалению, не смотрят на перспективу. Поэтому первая проблема в нашем списке: отсутствие стратегического планирования. Предположим, что у молодой компании есть инвестор, который может подсказать и направить. А если вы самостоятельны, как мы когда-то, обрадую: пришла пора анализировать, тестировать идеи и гипотезы и планировать будущее своего детища. Это очень непростая задача, но ведь вопрос потери не трех копеек, а целого бизнеса. Значит, надо учиться.

В 2016 году мы вошли в ледяную воду рецессии. В нише, которую выбрали изначально, достигли потолка.  Первое решение — систему анализа загруженности персонала активно внедряли и внедряют, но новых фишек в этой области уже не придумаешь. Мы начали искать новые возможности, ушло на это не полгода, а почти полтора. В этот период сделали несколько верных шагов:

1. Продолжали выпускать обновления для основного на тот момент продукта, не затрачивая на это много сил и энергии. Просто поддерживали ПП и расширяли базу клиентов. Где-то нас рекомендовали, где-то мы занимались целенаправленным поиском и продвижением.
2. Занимались точечной разработкой небольших проектов для клиентов, тестировали идеи и гипотезы.
3. Начали готовить команду к масштабированию. Повышали их компетенции, чтобы проверенные люди могли помочь компании расти, заняв руководящие должности.

И главное, мы были всегда на связи с клиентами и в какой-то момент поняли, посткризисный бизнес ждет решений, которые помогут повышать эффективность в режиме реального времени. Управленцам стало недостаточным просто знать, куда уходит время. Их интересовал поиск и исключение отклонений в бизнес-процессах, которые снижают не только качество предоставляемых услуг, но и очень дорого обходятся. Перед тем, как заняться разработкой новой системы, мы закинули идею в разные компании и получили положительный фидбэк. Так появилась цель — создать систему класса process mining.

Вторая проблема — хаос в бизнес-процессах. То, что все работает — не значит, что все хорошо. Все хорошо, когда любой процесс можно масштабировать без снижения эффективности. Если нанять дополнительных менеджеров, продажи возрастут? Вряд ли. Особенно, если нет четкой структуры, люди не работают в CRM, не ведут БД, не мониторят потребности клиентов, не учатся, в конце концов. Штат раздувается, а результата ноль? Ведь никто не знает наверняка, как делать свое дело правильно и с пользой. Поэтому наведите порядок в бизнес-процессах, опишите их, назначьте ответственных за исполнение.

Мы это делали в период затишья. Выстраивали работу от и до. Внедряли решения, которые помогали не только ускорять, но и повышать качество исполнения процессов. Это не перфекционизм, а реальная необходимость. Внедрили базу знаний, наполняем ее по сей день, это значительно облегчает адаптацию новичков. Вся информация, касающаяся разработок, шагов реализации проектов и литература по теме, доступны круглосуточно. В это же время мы начали тестировать возможность обучения персонала на базе компании, для того, чтобы создать кадровый резерв к моменту, когда начнем расширяться.

Проблема третья — отсутствие финансового буфера. При масштабировании потребуются значительные вливания. Поэтому сначала наводим порядок в бизнес-процессах, учим людей и начинаем создавать финансовую подушку безопасности, не игнорируя обязательные расходы: зарплата, налоговые отчисления и пр. Не портьте себе карму с самого начала.

Выше я говорил, что мы параллельно искали новые пути для развития компании и продолжали работать над продвижением первого IT-решения. Это был экономически обоснованный подход, когда пришло время, мы начали реализовывать новую идею небольшой командой разработчиков. Смотрели и оценивали, сколько трудозатрат и вложений потребуется, через какое время сможем отработать первые пилотные проекты и протестировать решение в кооперации с реальными клиентами.

Проблема четвертая — страх роста. Тут речь о численности штата. В какой-то момент может оказаться, что ваши 25 человек выполняют функций за 50. Надолго ли их хватит? Не бойтесь нанимать персонал, делиться опытом и избавьтесь от мании преследования. Никто не следит за ростом вашего бизнеса, пока вы не встанете в одну шеренгу с лидерами рынка.

Когда мы поняли, что настал «час икс» и пора наращивать мощности, у нас были созданы все условия для переезда в новый большой офис и расширения штата. Компания перешла в режим масштабирования, за полгода команда выросла на 40%. Это позволило ускорить процесс разработки, и в июле 2019 первая российская система класса process mining была зарегистрирована в реестре российского ПО. Это новый, большой шаг, который не был бы возможен без предварительной подготовки.

В качестве заключения

Я уверен, что все компании в той или иной степени переживали кризис. Вспомните хотя бы победоносное возвращение на рынок Apple, и чего оно стоило? Во многом именно от решений руководителя зависит, как быстро и успешно стартап разовьется в прибыльный бизнес. Учитесь взвешивать, анализировать информацию и задавайте себе вопрос: «Как я посмотрю на принятые решения через полгода».