Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Дело ведь не в том, что надо отрицать что есть плюсы и минусы. Дело в увеличении плюсов и уменьшении минусов. И остаётся дело за малым - за чей счёт? Ведь все хотят плюсы оставить себе, а минусы другим))
Там раскрывалась в каком то описании программы ее цель. Сформировать устойчивое развитие экономики России путем обучения молодых менеджеров. Таких программ было тогда много, с каждой развитой страной практически были подписаны соглашения. Во Францию ездили, в США, в Германию, в Испанию, в Японию. Из самой формулировки понятно, что их интересовало то, чтобы Россия не вернулась на старые рельсы коммунизма. Это было тогда в унисон с интересами российских властей. Наша программа называлась Yeltsin Democracy Fellowship Programm, о ней договорились во время визита Ельцина в Канаду примерно в те годы. Он ведь тоже находился под впечатлением выборов 1996, когда едва едва отстоял свои позиции (честно или не честно - не знаю. Я голосовал за Ельцина)
Фактически все произошло так, как иностранцы боялись. Россия вернулась к конфликту с западным миром и некое подобие холодной войны состоялось. Но все же не так. Основные достижения девяностых остались в виде рыночной экономики. А она принципиально несовместима с диктатурой.
Чтобы это понять, предлагаю посмотреть на ситуации с пропагандой. Путин конечно же, понимая важность телевизора, сделал все, чтобы полностью его поставить под контроль и добился своего. Но ведь в рыночной экономике телевизор живет в основном за счет рекламы. А рекламодатели кто? Большей частью иностранные компании. У них агрессивный маркетинг. Наши при прочих равных никогда не тратят такие деньги на рекламу, как мировые бренды. Поссорились с западом, инвестиционная привлекательность снизилась и мировые бренды перестали рассматривать Россию как стратегический рынок для роста. Что это значит? Это значит, что бюджет на рекламу резать. И они режут. У них некоторая наработанная репутация брендов есть и на падающем рынке они не собираются сильно толкаться локтями друг с другом за рыночную долю.
Второй фактор в том, что либералы как правило зарабатывают больше. Ну из определения. Чтобы у человека сформировались либеральные взгляды, ему хотя бы чуть чуть надо почувствовать уверенность в своих силах, а не в силах начальства. Так что когда настроили телевизор под пропаганду. оттуда ушли либеральные зрители, то есть самые платежеспособные. Это привело к буйному цвету либеральных блогеров. Самые популярные блогеры в стране именно либеральные. Они больше зарабатывают на рекламе, чем их оппоненты потому что подходят под вкусы целевой аудитории - пользователей интернета с доходами выше среднего по стране.
Так что вся система пропаганды повисает на бюджете и теряет эффективность с каждым годом. Молодые люди видят с одной стороны путешествующих по миру либеральных блогеров совсем без животов и с другой стороны стареющих толстеющих, лысеющих представителей провластных сми, которые тоже ездят по миру и имеют недвижку за границей, но только очень этого стесняются и скрывают. Первые привлекательнее как образ будушего и отсюда практически вся молодежь за некоторым малым исключением теперь либерально-настроенная.
Ну так вы вообще элита!
Шутки шутками а топ-менеджеры практически все сейчас, спустя 20 лет. У всех скачок в карьере был с этим связан сразу по возвращению. Основные друзья тоже теперь из этой программы. Только одно у канадцев не получилось. Они конценрировались на Дальнем Востоке и всех отобрали оттуда. Москвичам было не пробиться в эту программу. А теперь половина тогдашних дальневосточников живет в Москве, вторая в Питере. Так или иначе, а в России все пути ведут в столицы.
Это вовсе не совпадение, но в Иркутске сейчас группа людей, которые известны своей причастностью к проекту Иркутские кварталы, это такой знаменитый проект по реставрации центра и его модернизации, это все выпускники Президентской программы, часть из них училась в том же потоке что и я, часть в других раньше и позже но все в те времена, когда программа была полноценной со стажировками. Тут нет никакого чуда. Люди провели несколько месяцев в обучении во Франции, Германии, Испании ну конечно потом они в вопросах городского развития разбираются лучше среднего жителя провинции и они там в этом и проявились. Так что дело не только и не столько в канадцах, в в самой тогдашней программе, в стажировках, раскрывавших горизонты молодых людей.
Один чел из нашей программы. не буду называть его имя, потому что он не уполномачивал меня на это, занимается теперь не больше не меньше, чем открытием франчайзинговых ресторанов в Европе сети Harats, которая принадлежит иркутскому предпринимателю и основана в Иркутске, одна из самых успешных в России сетей или даже самая успешная из отечественных.
По сравнению с той программой ПОДГОТОВКИ управленческих кадров нынешняя программа ОТБОРА кадров Лидеры России, в которой молодым людям предлагается пройти бесконечное количество тестов, сделать много всего разного за свой счет и за это их включат в некий заветный список, выглядит насмешкой и издевательством над молодежью.
Автор пишет:
"Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, "
То есть стратегия - это варианты действий и цель? А какой из вариантов выбрать?
интересная сеть
Когда в начале спокойных 2000х мы работали над Стратегией для компании Талосто, Стратегия шла в обязательном комплекте с Видением и Миссией компании.
Нынче, о долгосрочночном планировании думать несколько труднее, что, конечно, не исключает полезность нескольких возможных сценариев жизни компании на текущий год.
(Системы ПВО на крышах московских домов одним своим видом также вносят свой вклад в понимание вероятности срабатывания той или иной Стратегии)
Для меня "мирное сосуществование" окончилось не с речи Путина в Мюнхене в 2007 году и не с приёмом стран Балтии в НАТО, а в 2009, года Сберу не дали купить "Опель". Тогда стало понятно, что даже при одобрении Меркель, кому-то ещё, более влиятельному, не нужно давать технологии России. Даже те, опеле-джиэмовские. В 90-е России была отведена та роль, которой потом и пеняли и российские "оппозиционеры" и американские партнёры - Бензоколонка. И любая попытка выскочить в технологии будет ограничиваться, несмотря на "чистый рынок", ВТО и прочие "правила". Всё, что делалось "другом Борисом" после Горбачёва, было именно утаптыванием места, отведённого в мировом разделении труда. В нашем случае "Нефть в обмен на бананы". Какие технологии? Никакие! И то, что Путину удалось притянуть Рено, после их неудачной покупки акций АвтоВАЗ, большая удача. Хоть эти, старые технологии))
Ну, и дальше, если ты попытаешься сойти с уготованного тебе места в цепочке мирового производства, то будут разные санкции. Чтобы они проходили легче, для этого миролюбивые американцы построили флот и прочие товары массого потребления