Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
А что такое тогда - реализация стратегии? Раз уже действия включены в саму стратегию.
Результат (финансовый) бизнеса - это не достижение цели. Стратегические цели формулируются на средне- и долгосрочный период. Финансовые результаты показывают работу компании за короткий период, за квартал или финансовый год.
Вспомним Боинг? В этом году отчеты будут плохие у очень многих.
Да, в стратегических документах эти способы должны быть указаны.
Я бы предложил вернуться к работам Портера на эту тему.
Да, у Эппл стратегии были и есть - но не всегда успешные. Важно вовремя сделать выводы.
Цель можно охарактеризовать, как конечный результат на который преднамеренно направлена деятельность. Фактический результат, показывает уровень достижения цели, и, в общем-то, есть следствие выбранного способа достижения цели.
Дело в том, что стратегические цели устанавливаются в отношении способа (стратегии) достижения главной цели. То есть, стратегическая цель - стать таким предприятием (довести возможности), чтобы смочь победить, например, в конкурентной борьбе.
У участников бизнеса наблюдается определенная иерархия целей, которую надо бы учитывать:
Клиенты: цель - получить продукт; способ - купить продукт; стратегическая цель - иметь деньги.
Бизнесмены: цель - получить от клиента прибыль; способ - продать соответствующий прибыльный продукт; стратегическая цель - иметь предприятие, способное выдать прибыльный продукт (произвести, привезти ..).
Предприятие: цель - выдать на рынок прибыльный продукт; способ - эффективно производить, доставлять ..; стратегическая цель - довести возможности производства до масимума эффективности.
Все цели взамоувязаны. Можно ими манипулировать, перенося ответсвенность за достижение с уровня на уровень, но логика всё равно сохранится.
Что-же вспомнить? Ложь и лицемерие
Точно также по длительности, как и для любой цели - на период, позволяющий довести имеющуюся возможность до её реализации.
отличная иллюстрация
я бы добавил вместо уникальности - рабочего стратегического инструмента
Уникальность очень важна теоретически. Потому что в экономической теории один из самых важных и доказанных выводов это то, что экономическая прибыль возможна только на в некоторой степени монопольных рынках, то есть рынках монополистической конкуренции, олигополии и монополии. На рынке совершенной конкуренции прибыли не может быть.
Я вижу здесь связку между очень хорошо разработанной теорией рыночного равновесия и распределения излишков и намного более абстрактной на сегодняшний день теорией стратегического менеджмента.
Что-то, на что можно опереться. Большинство книг по стратегическому менеджменту высосано из пальца. Но не те, что идут от экономической теории. Эти серьезные. Работы Портера, к примеру, они все на теоретической базе хорошей построены.
Спасибо коллега!
я согласен, что уникальность, но и инструментальность тоже
такой аспект стратегии как инструментальность не освещен в дискуссии, а инструментральность возможность орудовать стратегией как инструментом выдавая результат на гора - это ее важное качество
и если рассматриват как инструмент то хорошо сделанная стратегия не ломается и не тупится если применяется в ситуации под которую разработана
Если Вы заявили этот тезис то Вам и защищать его. Я не понимаю, какая связь между инструментальностью и стратегией? Вроде бы они из разных понятий. Инструмент подразумевает более конкретные и прикладные задачи, чем стратегия, которая оперирует более общими и крупными понятиями. Ну это в обычном понимании. Если у вас есть другое, то раскройте его.
так в том то и дело что стратегия - прикладное действие (это отлично иллюстрировано опорой на работу с потребительским опытом - точно это а не все другое удерживать в фокусе всех усилий на примере Apple, сейчас в это включаются многие но тогда это было новинкой)
действие которое как рычаг будучи вставлено в хорошо исследованное место переворачивает ситуацию в новое качество в вашу пользу
пример с Apple очень важен так как описывает ситуацию с ответом на "диктат потребителя" - один из основных факторов риска в статье про стратегии из комментов выше и это настолько эффективно и возможно к выработке, что диджитал разработчики в шататах имеют в цепочке работы с клиентами отдел стратегов, в рекламе не так давно отделы стратегов вышли на фронт работы, это все инструментальные подразделения - сначала вместе с клиентом придти к пониманию ситуации куда можно вставлять рычаг а куда нет, что за рычаг в какую сторону его поворачивать
подрядчики вводя отделы стратегов спасают свои усилия от бесполезного труда медийщиков и креативщиков и аккаунтов в рекламе, групп разработки и тестирования у диджитальщиков, что повышает производительность труда а снижает интенсивность и переработки - повышает эффективность
да собственно опыт поднятия агентства в лидеры после кризиса 90-х был удачным потому что тогда сначала делали с большой вероятностью реализуемую стратегию и потом обеспечивали ее кампанией, клиенты от результата наращивали кампанию и агентство поднялось, на стратегиях тогда сидело у нас несколько человек теневая команда неприкасаемых и напрямую приходили к консенсусу реальности возможного эффекта с клиентами (тогда это требовало специальных орг усилий) но клиенты были напуганы кризисом и шли на переговоры им открывались все карты ситуации и согласованно выбирался рычаг воздействия при очень сильной критике ситуации (как позднее я узнал это называется стратегической согласованностью)