Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
"Целью перегруппировки войск США в Европе является наращивание военного присутствия у границ России и усиление сдерживания Москвы". - заявил глава Пентагона Марк Эспер.
"Он наверно пошутил, мне отрежут только пальцы, так мне доктор говорил" В.Высоцкий
А что плохого в усилении сдерживания Москвы? Чтобы было меньше соблазна отправлять наемников ЧВК Вагнера под видом туристов в другие страны.
Если наша страна уймет свой милитаризм, то и наращивать военное присутствие никто не стал бы. А так получается что...ты видишь, что твой потенциальный оппонет пошел в качалочку....ну ты тоже пошел, а то чем черт не шутит...
И знаете еще что...В США никому из простых людей нет дела до России. Там такой диалог на форуме управленцев, как у нас здесь - просто невозможен. Я допускаю, что Пентагон вынашивает там какие-то планы, стратегии и т.д. Но простые американцы совершенно точно - нет.. У нас же в каждой деревне считают, что Обама - чмо и пиндосы хотят нас поработить..
Воруют? Да. А, где не воруют? Ах, да, в изумрудном городе, что на великом холме, где все равны и счастливы.
И, тут, будучи в перманентном психозе и вялотекущей шизофрении, породившейся духовной педерастией, я бы может с вами и согласился, как некоторые. К счастью, Бог рассудка ещё не лешил. Однако, есть факты с которыми даже очерствевшие и особо упёртые не поспорят. За последние, хотя бы 300 лет, сколько было военных вторжений и войн на нашу территорию? Кто вторгался? С какой целью? Что делали с населением? Документов и фактов полно. А, с другой стороны, сколько раз теже люди и теже страны обещая дружбу и беря на себя обязательства по отношению к нам их же соблюдали? То-то. И, вы полагаете , что за последнее время мало что у них там в головах изменилось?))
Вы сейчас это серьёзно?)))) Сергей, вы же умный человек, зачто вы показываете себя идиётом?! Вы решили примкнуть к тем идиотами, которые в этот театр верят?)))
Или...опять грибы..
А давайте посмотрим, где не воруют. Например, взглянем в рейтинг коррупции среди государств
https://ru.wikipedia.org/wiki/Список_стран_по_индексу_восприятия_коррупции
И так, где не воруют. Очевидно, что в :
Да вам под заказ любой рейтинг составят. Статистика -- очень интересная наука. Вы в это верите? Да, воруют. Везде и многие. И, что? Вы вот, воруете? Воруете.Вспомнили. Вас в этом рейтинге нет. Значит, он не совсем корректный?
это не корректно - эти факторы сопутствуют вместе но не связаны ничем
отстуствие коррупции - масштабного сливания средств в дыры бессистемности между системами НХ комплекса - причина этого высокая связанность и системность комплекса отраслей НХ
несвязанность систем комплекса НХ создает дыры в цепочке воспроизводства (продукции) и наличие дыр тестируется отстутсвием продукции = отстутствие воспроизводства = где то между отраслями несвязанность = в эти разрывы воруют
так же это рейтинг высокой мотивации создания связанности и системности НХ комплекса и отраслей
эта мотивация воспитывается идеями модерна и нео модерна (те кто за истину принимает модернизацию не настроен искать дыры в системе чтобы украсть, они ищут дыры в системе чтобы их починить)
А рейтинг Путина? Неужели и там нарисовали?
О, оживились!))
Возможно. Однако! Продажность и ангажированность ведущих западных рейтинговых компаний давно известна. А, в некоторых случаях они же сами её и не отрицают. Так что, вся их политическая аналитика( про чисто финансовую или бизнес я не говорю) весьма спорная, если не сказать , мягко говоря, не корректна. Веры больше отечественным замерам. Так же, в моём окружении подавляющее большинство поддерживают действующего президента. И, есть за что! Уверен, что высокий порядок цифр рейтинга Путина актуален. И, теже партнёры, тоже об этом же и свидетельствуют.
О, оживились!))
Возможно. Однако! Продажность и ангажированность ведущих западных рейтинговых компаний давно известна. А, в некоторых случаях они же сами её и не отрицают. Так что, вся их политическая аналитика( про чисто финансовую или бизнес я не говорю) весьма спорная, если не сказать , мягко говоря, не корректна. Веры больше отечественным замерам. Так же, в моём окружении подавляющее большинство поддерживают действующего президента. И, есть за что! Уверен, что высокий порядок цифр, за десятые и сотые не знаю, рейтинга Путина актуален. И, теже партнёры, тоже об этом же и свидетельствуют.