Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Евгений Фролов пишет:
Владимир, коварство ситуации состоит в том, что это не просто сопротивление (где часто возникают публично обсуждаемые возражения и критические мнения относительно как самой внедряемой технологии, так и методов ее имплементации на прежприятии), а именно СКЫТЫЙ саботаж, где от директора сознательно скрывают возникшие проблемы.

Формы сопротивления бывают разные. Зависят от стиля руководителя. Если он применяет административное давление - будет саботаж.

Мне представляется, что в известных техниках преодоления сопротивления (по Ансоффу, по Левину) не хватает полезного от методов преодления возражений в обычных продажах (изменения же тоже нужно продать коллективу специалистов и руководителей). А там есть известный прием - выявление ложного возражения (когда бороться с ним - терять время).

У меня есть пара статей на тему. Первая здесь - https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/13050...

во второй предлагается использовать АРИЗ (привлекать коллектив к поиску и анализу проблемы с помощью АРИЗ - изменения же не ради изменений, а ради решения некоторой проблемы).

Владимир Токарев пишет:

Уважаемый Виктор, я придерживаюсь противоположного мнения - если действительно есть руководители (я не встречал), кто считает, что все дело в исполнителях, то это их проблемы. Что касается вины, то обычно консультационный проект я начинаю с договоренности - что во всем в компании виноват один человек - высший руководитель (я не беру в учет нарушение права, за которое существует наказание согласно законам РФ,).

Более того, стон над рекой будет продолжаться вечно, если кто-то (надеюсь, таких нет) будет ждать хороших исполнителей.

А вот руководителям достаточно изменить СВОЮ практику управления - и лед тронется. По моим оценкам - 1 год вполне нормальная цифра, чтобы в компании начались полезные изменения по улучшению практики управления с теми кто работает в фирме. (ПРИМ обычно я добавляю - что лучших работников искать не нужно - они уже работают в компании)

Я всего лишь констатирую факт: пока исполнители недобросовестны, ненадёжны, некомпетентны, никакой lean не поможет. Увы, судя по результатам труда, таких большинство, как бы они себя не оправдывали.

Руководитель может их заставить стараться, приучить к обязательности, научить специальности, при одном условии: если сам он добросовестный, последовательный и компетентный. И в этом у нас с вами мнения совпадают. Но поскольку руководители не с Марса падают, а вырастают из той же среды, то имеем ту же недобросовестность, непоследовательность и некомпетентность на всех уровнях. Теперь добавим к этому заговор молчания (нельзя вскрывать чужую некомпетентность, тогда не вскроют и твою) и отрицательный отбор (брать не умнее себя), и ситуация станет стабильной и безнадёжной. Если вы можете исцелить это консультациями - вы волшебник :-)

Как опытный консультант, скажите, вы сталкивались на практике с тем, что руководители избегают принятия решений, а принимают только те решения, которые неизбежны и очевидны? И что руководители считают своими проблемами только те из проблем, за которые их упрекнёт вышестоящий руководитель, а всё остальное игнорируют или откидывают обратно вниз? Я бы назвал такой подход недобросовестным и некомпетентным, но он гарантирует людям выживание, и поэтому лежит в основе практики управления в крупных структурах. Вам удавалось изменить этот подход?

И здесь круг замыкается: нерешительность и игнорирование проблем руководителями порождает недобросовестность и некомпетентность исполнителей. Недобросовестный и некомпетентный исполнитель дорастает до руководителя и воспроизводит ту среду, в которой сформировался: затягивание решений, игнорирование проблем снизу, административный восторг инициативам сверху.

Большинство, да в общем-то все руководители, с которыми мне доводилось общаться - умные и адекватные люди. Но находясь в прокрустовом ложе культурной среды, сторонятся нестандартных и смелых решений. Всему виною риски, риски - всё зло от них, мне б век их не видать... Никто не хочет быть уволенным на склоне лет (а карьерный склон лет у нас нынче после 35 лет), так как на рынке труда избыток безработных руководителей. Поэтому если самолёт вошёл в пике, все считают своим долгом пристегнуться и не дёргаться - лишь бы не оказаться виноватыми.

Виктор Климкин пишет:
Как опытный консультант, скажите, вы сталкивались на практике с тем, что руководители избегают принятия решений, а принимают только те решения, которые неизбежны и очевидны? И что руководители считают своими проблемами только те из проблем, за которые их упрекнёт вышестоящий руководитель, а всё остальное игнорируют или откидывают обратно вниз? Я бы назвал такой подход недобросовестным и некомпетентным, но он гарантирует людям выживание, и поэтому лежит в основе практики управления в крупных структурах. Вам удавалось изменить этот подход?

Сначала я столкнулся с нежеланием принимать решения еще в советское время - у нас был руководитель (крупного отделения, в перестройку оно превратилось в пару ЗАО) - так он старался отсутствовать быть на месте - чтобы не пришлось принимать решения. :)

С теми руководителями, что я работал, проблемы принимать решения не было. Я говорю о высших руководителях. Большинству просто не хватает управленческих знаний и умений.

А по поводу "руководители считают своими проблемами только те из проблем, за которые их упрекнёт вышестоящий руководитель" - так это вина высшего руководителя, который построил такую систему, но она "гарантирует людям выживание" при таком стиле руководителя.

Виктор Климкин пишет:
руководители не с Марса падают, а вырастают из той же среды, то имеем ту же недобросовестность, непоследовательность и некомпетентность на всех уровнях.

Не все так однозначно. Как спецы - они компетентны. Как люди - большинство нормальные хорошие люди, это по поводу недобросовестности.

А вот с компетентностью есть проблема (но она решаема). Пример - после совещания (мы называли его "советом директоров" - в кавычках, так как это были директора группы компаний автобизнеса, а владели всем 3 брата (они же были руководителями ряда компаний группы). А на одном из совещаний, помню, самый главный орал на одного директора - в этот раз им был один из братьев. (чуть позже я предложил регламент таких совещаний, его утвердили и за мной осталась функция на таких советах добиваться соблюдения регламента, в первую очередь, разумеется, со стороны высшего руководителя, особых проблем тогда с этим не было).

Затем мы с начальником отдела сбыта спустились с 4 этажа к нему в офис (офис был 4 этажный (2 этажа занимал непрофильный бизнес группы- ателье), а кабинет нач. отдела сбыта на 1 этаже, помещений было у группы много в разных местах города). И по какому-то поводу он начал орать на одного из продажников. Я ему говорю - Только что ты ругал гендира, а сам чего? Он подумал, говорит - Да, мы, похоже, сами не замечаем, что копируем его стиль.

Это я к тому, что просто не хватает управленческой компетенции, а набрать ее - сегодня не вижу проблем, было бы желание.

Разумеется, не на все вопросы ответил, какой для Вас самый важный? - я готов продолжить, не сразу.

Равиль Загидуллин пишет:

"Дело в том, что вы задали вопрос, который можно назвать случаем."

Вы пытаетесь делать предположения не обращая внимания на суть. Не хочу терять время, распутывая Ваш смысловой клубок.

"Столкнитесь с этой ситуацией не одну сотню раз, тогда можно говорить о системности."

У Вас жизни не хватит "столкнуться" с несколькими сотнями предприятий. Хотите вместо дискуссии больше абсурда? Чтобы сделать вывод об общих, не субъективных причинах достаточно столкнуться с явлением на нескольких предприятиях. Пару десятков раз вполне достаточно из моей практики.

"Если есть область, не охваченная вниманием, почему руководитель должен препятствовать ее анализу?"

Ключевой вопрос. Ответ Вам был дан, но Вы не готовы его принять. По этой причине даже не заметили.

"В моих договорах как раз то, что не охвачено вниманием, до чего не могут дойти руки самих заводчан, как раз и выступает предметом анализа."

Ну и хорошо. Я за Вас рад. У Вас есть сложившаяся статистика результатов? Лично у меня есть - 10-30% экономии на затратах. Причём это только та часть результата, которую можно просчитать.

"PS. Кроме того, второй случай, когда вам отказали, больше относится к ситуационным, т.е. зависит от многих факторов и чтобы знать на него ответ, надо самому сидеть напротив этого директора, слушать, что он говорит, в какой-то мере знать проблемы предприятия и пр. и пр."

Оценил Ваше знание литературы, но из цитаты пришлось убрать чтобы не замусолить смысл. Вам не обязательно так уж себя утруждать чтобы несколько сот раз "сидеть напротив". Вы можете послушать меня, а можете самостоятельно убедиться поработав со своими клиентами по имеющемуся у меня алгоритму.

"...Никто из е-сообщества этого сделать не сможет).... "

Несколько самоуверенное заявление.

Михаил Трофименко пишет:

Равиль Загидуллин пишет:"...Никто из е-сообщества этого сделать не сможет).... "

Несколько самоуверенное заявление.

Михаил, а Вы сможете это сделать? :)

Михаил Трофименко пишет:
Ключевой вопрос. Ответ Вам был дан, но Вы не готовы его принять. По этой причине даже не заметили.

Это был вопрос из серии ситуационных. Я выше все написал.

Вы можете послушать меня, а можете самостоятельно убедиться поработав со своими клиентами по имеющемуся у меня алгоритму.

У каждого свой алгоритм, своя история.

Несколько самоуверенное заявление.

Сделайте. Посмотрим. Дишкульпе, но в прошлый раз я уже намекнул, что мне не интересно выслушивать частные случаи, и я уже дал понять, что дискуссия на эту тему с вами закончена, но вы все равно продолжаете. Зачем-то приплели литературу.... До свидания, удачи вам!

Евгений Фролов пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Равиль Загидуллин пишет:"...Никто из е-сообщества этого сделать не сможет).... "

Несколько самоуверенное заявление.

Михаил, а Вы сможете это сделать? :)

Вы, что, смеетесь? :)

Трудности внедрения бережливого производства определили еще американские специалисты автомобилестроения. Им разрешалось смотреть на заводах Тойота все, что угодно и спрашивать обо всем что хотят. Но они как Сократ поняли, что ничего поняли и поэтому не стали внедрять у себя эту систему.

Сам автор Тойити Оно много лет внедрял и совершенствовал систему. Он очень удивлялся как ему удалось создать эту систему, потому что было очень много трудностей. Он объясняет это только положительными результатами, благодаря которым руководство позволило ему продолжать инновации.

Поставщикам Тойоты тоже было предложено обучиться этому менеджменту, но не все этим заинтересовались. Например приобретение дорогостоящих роботов, как раз противоречило принципам бережного производства. Так как спрос на рынке постоянно колеблется, а чтобы окупить инвестиции в робот, ему нужна постоянная загрузка.

В связи с этим в Тойоте при автоматизации применяют только автономизацию, позволяющую избежать генерации убытков, а также для минимизации затрат при изменении внешних или внутренних условий.

Например, недавно министром кибербезопасности Японии назначен Ёситака Сакурада. По его высказыванию, он ни разу не включал компьютер. Многим, даже в Японии не знакомым с принципами бережного производства, трудно понять это логически.

Полностью понять и внедрить бережное производство на любой новой почве можно, но придется столкнуться с теми же трудностями, что и автору Тойити Оно. Проще применять отдельные наработки из Японии, США и Европы. Главный потенциал бережного производства в задействовании потенциала сотрудников компании, который можно раскрыть уважительными отношениями. А также бережной работой с потерями(муда), несогласованностями(мура) и нецелесообразностью(мури). В любой сфере деятельности, как в машиностроении, так в ИТ-сфере. Малыми изменениями в качествах можно достигать больших количественных результатов(закон Парето). Или наоборот развивать качества, не ухудшая производительность.

Евгений Фролов пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Равиль Загидуллин пишет:"...Никто из е-сообщества этого сделать не сможет).... "

Несколько самоуверенное заявление.

Михаил, а Вы сможете это сделать? :)

Вы про узкие места? Или про то, что никто за тебя твою работу...? Если второе утверждение, то оно не требует никаких доказательств. Мне показалось, что Равиль пытается представить, что на ресурсе собрались одни словоблуды. Если смысл Вашего вопроса заключается в этом, то отвечу - могу и делаю. Но лучше обсуждать идеи. Например, в том же ответе, Равиль говорит, ему не интересно что думают руководители. Именно в нежелании рассматривать производственную систему как взаимодействие людей с их интересами, заключается низкая эффективность работы бизнес-тренеров.

Равиль Загидуллин пишет:

Вы, что, смеетесь? :)

Равиль, Вы же уже "досвидание"? Но коль Вы так настойчивы и не разборчивы в средствах своей правоты, что готовы ёрничать по любому поводу, я Вам отвечу.

Мои Системы контроля ресурсов были опробованы на нескольких предприятиях с неизменно высоким результатом, Вам недоступным. Вы же не можете гарантировать экономию? А я гарантирую. Многолетняя практика привела к созданию концепции "Бережливое потребление" объединяющая ряд инструментов.

Сами по себе инструменты довольно примитивны (ещё один повод для Вас поёрничать), но весьма эффективны. И чем хуже ситуация на предприятиях, тем лучше они работают по той лишь причине, что я не пренебрегал интересами менеджеров при разработке и внедрении.

Вы, не видя общей картины, не понимая ничего в моей работе, пытаетесь делать оценки очень похожие на что-то мелкое и недостойное (мягко говоря).

Михаил Трофименко пишет:

Равиль, Вы же уже "досвидание"? Но коль Вы так настойчивы и не разборчивы в средствах своей правоты, что готовы ёрничать по любому поводу, я Вам отвечу.

Мои Системы контроля ресурсов были опробованы на нескольких предприятиях с неизменно высоким результатом, Вам недоступным. Вы же не можете гарантировать экономию? А я гарантирую. Многолетняя практика привела к созданию концепции "Бережливое потребление" объединяющая ряд инструментов.

Сами по себе инструменты довольно примитивны (ещё один повод для Вас поёрничать), но весьма эффективны. И чем хуже ситуация на предприятиях, тем лучше они работают по той лишь причине, что я не пренебрегал интересами менеджеров при разработке и внедрении.

Вы, не видя общей картины, не понимая ничего в моей работе, пытаетесь делать оценки очень похожие на что-то мелкое и недостойное (мягко говоря).

До свидания, до свидания! Про мелкое и недостойное - пусть это останется на вашей совести. Не пишите мне больше, пожалуйста.

Борис Кондрабаев пишет:
Трудности внедрения бережливого производства определили еще американские специалисты автомобилестроения.

Каждое крупное предприятие годами и десятилетиями строит свои системы управления, качества и пр. Поэтому никто и не собирался что-то внедрять на полном серьезе. PS. Правда, никто об этом из этих предприятий не пишет книжек, где описывается SMED на уровне малограмотного обывателя - "переналадка кузнечно-прессового оборудования за 3 минуты".

Михаил Трофименко пишет:

Именно в нежелании рассматривать производственную систему как взаимодействие людей с их интересами, заключается низкая эффективность работы бизнес-тренеров.

PS. И я не бизнес-тренер! Я "хотелки" малограмотных людей превращаю в математические модели, а потом решаю их, довожу до чисел. Экономика в моделях присутствует всегда. Для примера, в этой книге http://tntpress.ru/magazin/optimalnoe-upravlenie-k... все решается с учетом экономики. Аналогичная книга, более ранняя, долгое время была в Топ-1000 РГБ. Я не претендую на роль гуру на этом форуме, достаточно того, что мне пишут слова благодарности с крупнейших оборонных заводов (Уралвагонзавод, Алмаз-Антей и пр.), обращаются за помощью, начиная с небольших предприятий, до холдингов типа ОДК, мои книги вошли в рабочие программы многих вузов РФ. Ну, и консалтинг.... Мне этого хватает. До свидания! До свидания!

Равиль Загидуллин пишет:
Каждое крупное предприятие годами и десятилетиями строит свои системы управления, качества и пр. Поэтому никто и не собирался что-то внедрять на полном серьезе. PS. Правда, никто об этом из этих предприятий не пишет книжек, где описывается SMED на уровне малограмотного обывателя - "переналадка кузнечно-прессового оборудования за 3 минуты".

Я думаю, что такая переналадка возможна, если хорошо проработан данный бизнес-процесс. Причем вероятнее всего, что такую переналадку осуществляют не на каждом прессе, а только на тех, которые являются самым узким местом, с точки зрения согласования комплектации потока.

Бережное производство решает задачу экономической эффективности работы предприятия как при максимальной загрузке мощностей, так и при минимальной загрузке при циклическом снижении рыночного спроса. Оно всегда работает рентабельно! Добиться такого можно, но сложно - и действительно если это кому то нужно. А добиваться улучшений на наших крупных предприятиях, с их имеющимися системами менеджмента можно достаточно просто и быстро, как по повышению производительности, так и по улучшению качества. Причем силами самих имеющихся априори специалистов. Можно просто их вдохновить, поставить задачу и предоставить возможность.

Как например это было сделано в Японии при перестановке станков при помощи "ломов". То что рабочие сами разработали улучшения и перетащили оборудование - это только часть правды. Другая часть правды в том, что такую задачу поставило руководство компании, назначили ответственное лицо по созданию "кружка качества". В который как правило входят как рабочие, так и руководители и технические специалисты.

По ходу разработки в группу могут вовлекаться любые специалисты, потому что решение "кружка качества" может быть и полноценным проектом по реорганизации рабочих мест. В нем расписываются все бизнес-процессы, люди, ресурсы и инструмент. Затем этот проект интегрируется путем "встречного" и "кругового" планирования с бизнес-процессами по производству продукции, для поставки "точно в срок" покупателям. Так что планы и процессный подход никто не отменял. Просто проектным подходом улучшают имеющиеся бизнес-процессы. А процессным подходом делают более направленной и предсказуемой проектную деятельность.

Так что ситуация по перестановке оборудования выглядит, как заданная "сверху", разработанная и спланированная "снизу" и "сверху" одновременно. И осуществленная не КЕМ то и КОГДА то, а силами самих разработчиков, то есть быстро, как только позволила ситуация и появилось спланированное "окно" на прямом производстве.

А что касается действий с ломами, то и на наших предприятиях тяжелое оборудование, при отсутствии кранов соответствующей грузоподъемности перемещают следующим образом. Кран, меньшей грузоподъемности чуть-чуть приподнимает край станка. Под него сразу же подкладываются металлические прутки или ломы. Такие же прутки укладываются по ходу движения станка. По ним, как по роликам станок легко перемещается до нужного места. При этом ломами еще осуществляют регулирование направления движения.

Что касается ситуаций по поставке "точно в срок" это одна крайность бережного отношения к производству. Другая крайность - это полугодовые или даже годовые запасы угля и руды в металлургии. Величина запасов зависит не от экономии на цене поставок, а от рисков, связанных как с логистикой поставок перевозчиком, так с производственными, техническими, социальными и политическими рисками у производителя.

Можно приводить много примеров того, как работает этот менеджмент. Но в связи с тем, что у нас этот менеджмент пока на крупных предприятиях не применяется есть вопрос к людям, пользующимся авторитетом в таких компаниях.

Менеджмент качества и бережливое производство это одно и то же или они чем то отличаются?

Равиль, пишу не Вам, а тем кому интересен вопрос темы. Тем более, что Вы специалист по системам качества, имеющих мало отношения к концепции Бережливого производства. Хотя на мой взгляд борьба концепций качества и бережливости надуманна. Из объединяет принцип целесообразности.

Если отбросить бряцание регалиями с обеих сторон, то можно заметить интересную особенность. Уровень специалистов и преподавателей у нас весьма высок. Пройдясь по ссылке любезно предоставленной Равилем, увидел результат весьма серьёзного труда. Значит с глубиной и качеством обучения, теоретическими материалами проблем нет. Так почему же мы в такой глубокой..., словом тотально не эффективны. Ведь все перечисленные Равилем предприятия, да и другие, в большинстве своём, тоже, крайне не эффективны. Их благополучие обычно основывается на исключительных конкурентных преимуществах, таких как наличие природных ресурсов, военных уникальных технологий, транспортная уникальность и т.д. Там, где надо конкурировать, мы демонстрируем отвратительную организацию производственных систем.

Судя по рейтингу производительности, надо признать, что инструменты Бережливого производства у нас не работают. Вот почему не работают, если у нас так много квалифицированных специалистов и преподавателей? Ну, 2 х 2 = 4? Или у нас не так?

Тезис, будто предприятиями управляют "малограмотные люди" может сгодиться для объяснения неэффективности производств консалтерами самим себе. Типа я вот такой авторитетный стараюсь, а они, балбесы, просто малограмотные. Ну тогда надо признать и низкую эффективность обучения. Но даже обезьянку можно научить элементарным вещам. Что уж говорить о матёрых производственниках, которых у нас тоже достаточно. Так что тезис малограмотности не прокатит. Причина не в этом.

Может я повторюсь, но на мой взгляд причина кроется в нашем нежелании рассматривать производственную систему как взаимодействие людей, а не процессов. Математический анализ в чистом виде не применим, так как он рассматривает только производственную логику построенную на производственных задачах. Но производственные задачи не совпадают с задачами, которые решают менеджеры предприятий различного уровня. Можно сколько угодно разводить руками - ну как же так, вот же калькулятор, но в уравнении 2 х 2 всегда будет не 4. Может 3, а может 1.

Это не попытка отказаться от уже наработанных опыта и знаний, а предложение перейти от виртуальных, кабинетных моделей производственных систем, к реальным. Такой переход обычно связан с революционными изменениями на самом предприятии.