Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Михаил Трофименко пишет:
1. Вы не поняли, Равиль. Наверно я так плохо объяснил. Совершенно не интересны мотивы сотрудничества. Вы ведь не ответили на вопросы.
2. Вторым пунктом было задано 2 вопроса. На первый Вы ответили исчерпывающе, а вот на второй нет. Но, наверно, Вы и не могли ответить иначе. Постараюсь объяснить к чему я подводил своими вопросами. На каждом предприятии, повторяю, на каждом, есть область не охваченная вниманием. Мне кажется это может произойти из общих причин. А значит причины системные.

Дело в том, что вы задали вопрос, который можно назвать случаем. И подводить под это системность - банальная ошибка. Вы даже в ответе говорите, что "есть область не охваченная вниманием. Мне кажется это может произойти из общих причин." И тут же делаете вывод - "А значит причины системные.". ...... Обычная, "народная" логика здесь не поможет. Столкнитесь с этой ситуацией не одну сотню раз, тогда можно говорить о системности. Если есть область, не охваченная вниманием, почему руководитель должен препятствовать ее анализу? В моих договорах как раз то, что не охвачено вниманием, до чего не могут дойти руки самих заводчан, как раз и выступает предметом анализа. PS. Кроме того, второй случай, когда вам отказали, больше относится к ситуационным, т.е. зависит от многих факторов и чтобы знать на него ответ, надо самому сидеть напротив этого директора, слушать, что он говорит, в какой-то мере знать проблемы предприятия и пр. и пр. Иначе получается что-то вроде "совета", озвученного Д. О'Брайеном - "одна знакомая моей матери сказала, что если потереть кошкой голову, то голова на другой день перестанет болеть". PPS. И еще. Меня совершенно не интересуют мотивы или поведение того или иного директора того или иного предприятия. Меня всегда интересует задача - как из банальных фраз "я хочу" сделать модели, алоритмы, как решить задачу в численном виде, чтобы избежать словоблудия (в соседней ветке я дал два наглядных примера, как определить "узкие места". Никто из е-сообщества этого сделать не сможет). И такие задачи я могу решать во многих областях, не только в машиностроении, например, - https://elibrary.ru/item.asp?id=32260900

Виталий Елиферов пишет:
Просто Тойота перенесла свои риски заморозки оборотных средств на склады поставщиков.

Полностью согласен. "Яблоко" пошло еще дальше, переложив на поставщиков и сам сборочный конвейер.

Армен Мнацаканян пишет:
Виталий Елиферов пишет:Просто Тойота перенесла свои риски заморозки оборотных средств на склады поставщиков.

Тут интересный вопрос возникает. Есть решение Голдрата для системы распределения. И согласно этому решению - самое разумное (чтобы не было затоваривания ненужных товаров на складах магазинов) - создавать главный склад при самом производителе. Далее по цепочке - восстановление запасов, как только что-то ушло (думаю решение слишком известно, изложено в романе Голраттта Я так и знал) - поэтому, согласно идее Голдратта, заморозка оборотных средств происходит как раз в реальной системе - когда затоварены конечные и промежуточные элементы системы распределения. А когда это все "у поставщиков" - то есть у производителей - это минимальное количество запасов в системе распределения. Опять же, согласно идее Друкера в одной из последних его книг, - нужно смотреть не отдельный бизнес (много у него запасов, мало), а всю цепочку компаний, работающих в режиме стратегического сотрудничества.

Спецы по теме (я не из их числа), надеюсь, или пояснят нам в чем ошибка Голдратта, либо поменяют точку зрения, что описанное в приведенной цитате коммента, это плохо.

Владимир Токарев пишет:
... Далее по цепочке - восстановление запасов, как только что-то ушло (думаю решение слишком известно, изложено в романе Голраттта Я так и знал) - поэтому, согласно идее Голдратта, заморозка оборотных средств происходит как раз в реальной системе ....

Еще раз хочу напомнить свое мнение о "романе Голдратта" - это бизнес-чтиво для студентов и начинающих производственников. Книга "Цель" - придуманный, очень сильно упрощенный кейс для маркетингового продвижения ТОС (и своих услуг "консультанта Ионы") в широкие массы.

Реальные производственные проблемы намного сложнее. Это мое личное мнение, как человека, который проработал на заводах более 20 лет и начинал свой путь с мастера в цехе.

Виталий Елиферов пишет:
Книга "Цель" - придуманный, очень сильно упрощенный кейс для маркетингового продвижения ТОС (и своих услуг "консультанта Ионы") в широкие массы.

Я говорю про другую книгу. По ней есть, Виталий, у Вас критика - что это не верно потому как ... (там нет производства (само то оно конечно есть, но задача не про производство, а систему распределения) в книге, напоминаю название - Я так и знал. Она доступна в инете.

Владимир Токарев пишет:
Я говорю про другую книгу.

Тогда, соблюдайте, пожалуйста правила ссылок на источники.

"Я так и знал" - нужно писать в кавычках.

Виталий Елиферов пишет:
"Я так и знал" - нужно писать в кавычках.

Не вопрос. Но сам вопрос остается.

Виталий Елиферов пишет:

Еще раз хочу напомнить свое мнение о "романе Голдратта" - это бизнес-чтиво для студентов и начинающих производственников. Книга "Цель" - придуманный, очень сильно упрощенный кейс для маркетингового продвижения ТОС (и своих услуг "консультанта Ионы") в широкие массы.

Твое мнение, Виталий, совсем не в духе этого форума :)

Равиль Загидуллин пишет:

Виталий Елиферов пишет:

Еще раз хочу напомнить свое мнение о "романе Голдратта" - это бизнес-чтиво для студентов и начинающих производственников. Книга "Цель" - придуманный, очень сильно упрощенный кейс для маркетингового продвижения ТОС (и своих услуг "консультанта Ионы") в широкие массы.

Твое мнение, Виталий, совсем не в духе этого форума :)

А я мнение Виталия Елиферова полностью разделяю.

Учить профессионалов эффективной организации производства по бестселлеру Элии Голдратта "Цель", - это то же самое, что пытаться обучать авиадиспетчеров по известному роману Артура Хейли "Аэропорт". Эффект будет одинаковым, увы.

Владимир Токарев пишет:... (думаю решение слишком известно, изложено в романе Голраттта Я так и знал) -

Виталий Елиферов пишет: "Я так и знал" - нужно писать в кавычках.

Евгений Фролов пишет:
А я мнение Виталия Елиферова полностью разделяю.

Я уже запутался в трех соснах, но на всякий случай сообщаю второй раз - я также разделяю мнение Виталия: раз положено название книг давать в кавычка, то это нужно делать обязательно :)

Виктор Климкин пишет:
Ни бережливое производство, ни любая другая теория в России не заработает, пока исполнители не научатся качественно и добросовестно работать. Пока лишь наблюдается стон над рекой и перекладывание вины на руководство.

Уважаемый Виктор, я придерживаюсь противоположного мнения - если действительно есть руководители (я не встречал), кто считает, что все дело в исполнителях, то это их проблемы. Что касается вины, то обычно консультационный проект я начинаю с договоренности - что во всем в компании виноват один человек - высший руководитель (я не беру в учет нарушение права, за которое существует наказание согласно законам РФ,).

Более того, стон над рекой будет продолжаться вечно, если кто-то (надеюсь, таких нет) будет ждать хороших исполнителей.

А вот руководителям достаточно изменить СВОЮ практику управления - и лед тронется. По моим оценкам - 1 год вполне нормальная цифра, чтобы в компании начались полезные изменения по улучшению практики управления с теми кто работает в фирме. (ПРИМ обычно я добавляю - что лучших работников искать не нужно - они уже работают в компании)

Виталий Елиферов пишет:
Книга "Цель" - придуманный, очень сильно упрощенный кейс для маркетингового продвижения ТОС (и своих услуг "консультанта Ионы") в широкие массы.

Не только книга "Цель" (книги хорошо известны, чтобы тратить на них кавычки далее) - Цель 2, Новая цель и др. - это гениальное маркетинговое решение по продвижению ТОС. И, не будучи адептом и практиком применения ТОС, я сам активно применяю эту маркетинговую технологию. Пользуясь случаем расскажу как: романы Голдратта и его последователей (Новая цель) принципиально отличаются от других бизнес-романов (по которым снимаются мыльные фильмы) - в нем описываются новые инструменты (верны они или нет - там же еще предложена новая модель управленческого учета, полностью ошибочны или нет - другая тема). Известно, что в Цели Голдратт привлек профессионального беллетриста, его имя появилось вновь в Новой цели.

Я попробовал (есть новые идеи и инструменты) - оказалось - не просто. Тогда я некоторое время посвятил специально написанию микропрозы. После этого рискнул и издал свою первую бизнес-повесть с описанием нового инструмента (стратегического управления персоналом). В далеких планах написать свой первый бизнес-роман (но там будут известные инструменты, это на порядок проще). А пока во всех своих серьезных книгах я использую персонаж "любознательный генеральный директор" - чтобы оживить серьезные произведения, который задает вопросы автору).

Владимир Токарев пишет:

А вот руководителям достаточно изменить СВОЮ практику управления - и лед тронется. По моим оценкам - 1 год вполне нормальная цифра, чтобы в компании начались полезные изменения по улучшению практики управления с теми кто работает в фирме. (ПРИМ обычно я добавляю - что лучших работников искать не нужно - они уже работают в компании)

Правильно, внедрение новых технологий очень часто наталкивается на скрытый саботаж со стороны персонала предприятия. Далеко не всегда руководитель это замечает и продолжает надеяться на положительный результат... Хотя, как правильно сказал Владимир: "Лучших работников искать не нужно - они уже работают в компании".

Евгений Фролов пишет:
Правильно, внедрение новых технологий очень часто наталкивается на скрытый саботаж со стороны персонала предприятия.

1. Сопротивление - это не только естественно, но и имеет свою положительную сторону (лодку будет меньше качать за счет этого сопротивления).

2. Что касается руководителя, то он должен и теоретически и практически владеть известными методами преодоления сопротивления переменам.

Владимир Токарев пишет:

Евгений Фролов пишет:
Правильно, внедрение новых технологий очень часто наталкивается на скрытый саботаж со стороны персонала предприятия.

1. Сопротивление - это не только естественно, но и имеет свою положительную сторону (лодку будет меньше качать за счет этого сопротивления).

Владимир, коварство ситуации состоит в том, что это не просто сопротивление (где часто возникают публично обсуждаемые возражения и критические мнения относительно как самой внедряемой технологии, так и методов ее имплементации на прежприятии), а именно СКЫТЫЙ саботаж, где от директора сознательно скрывают возникшие проблемы.

... При этом вся директорская свита тщательно разыгрывает шварцевского "голого короля", - лишь бы не понести личной ответственности.