5 признаков, что вы в управленческом тупике, и как из него выбраться

«Они не тянут!», – говорит собственник производственной компании, сетуя на то, что топ-команда не способна удвоить выручку.

«Они сформировали коалиции, а проблемы друг с другом решают только через меня», – жалуется владелица крупной компании из бьюти сферы.

«Они ищут предлоги, чтобы не делать», – сомневается в успехе управляющий банка, команда которого начала «сливать» амбициозную цель.

Все эти реплики взяты из реальных интервью, проводимых в процессе подготовки стратегических сессий. И, слушая первых лиц бизнеса, буквально пропитываешься их справедливым возмущением! Однако интервью проводится и с командой. И, похоже, у нее тоже своя «правда»:

«Мы и так чуть не выгорели, а нагрузка растет еще больше, какие еще амбициозные цели?».

«Нас не слышат, наше мнение не спрашивают, никакой автономности».

«Мы прошли сложный период, вытащили бизнес на своих плечах, а нам даже спасибо толком не сказали…».

Руководитель часто видит только свою часть, ему кажется, что ничего не работает, ну и, не находя ничего лучше, он начинает давить еще больше, истерит, грозится всех уволить. Что часто и делает, приводя команду в состояние полного ступора. Такие реакции – сигнал руководителю, что он зашел в управленческий тупик.

Вот пять распространенных признаков, что вы в тупике и пришло время менять свой подход к управлению. Как это сделать?

1. Вы тратите больше усилий, получая меньше результатов

Вы привыкли командовать, давать указания, повышать голос, отчитывать за ошибки и критиковать сотрудников. У вас привычный стиль управления, и раньше это прекрасно работало, а сегодня вместо повышения эффективности, сотрудники работают еще хуже! Наблюдая это, вы проводите совещания, даете обратную связь, начиная давить, критиковать еще больше, а сотрудники, нет, не повышают эффективность, а увольняются.

Часто уходят с эмоциями и обидами, пишут отзывы о компании и лично о вас. Подходящие кандидаты остерегаются идти в организацию с таким начальником, в итоге приходят «еще хуже» – новички, которых нужно обучать, а это дополнительная нагрузка для вас. Вы раздражаетесь еще больше, атмосфера становится токсичной. Тем самым убивается любая инициатива, и теперь вам приходится «пинать» сотрудников, чтобы они делали хоть что-то! 

Если усилия растут, а эффект все меньше, самое время сказать себе «стоп» и задаться вопросом – что я могу сделать иначе?

Выход из этого тупика возможен через несколько направлений для ваших управленческих усилий:

• Практиковать регулярный менеджмент. Практики планирования, делегирования, контроля и обратной связи, выполняемые с четким следованием алгоритмам, позволят снизить вашу нагрузку за счет выработки конструктивной привычки реагировать корректно в ответ на стандартные обстоятельства. Практики высвободят ваше время, а ваши ожидания и требования станут понятными для сотрудников.
• Адаптировать подход к мотивированию и стимулированию. Меняется время, в команду приходит все больше сотрудников из новых поколений. Их мотивационные стимулы изменились. Для них не так важна сама работа и зарплата, сколько атмосфера, идея, коллектив, интересные задачи и вы лично. Подбирайте подходящие стимулы для разных сотрудников, тогда вы получите команду, работающую с энтузиазмом.
• Заменить критику, наказания, крики на признание и позитивное подкрепление. Распространенное архаичное убеждение, что сотрудников нужно «лечить и мочить» играет злую шутку с самим управленцем. В действительности, это самое простое, что можно сделать и наименее эффективное. Сегодня это не работает, но лишь создает токсичную атмосферу, продуктивность в которой априори низкая. Введите за правило – фокусироваться больше на том, что работает, что было сделано корректно и верно, говорите об этом, закрепляя позитивными сигналами то, что вы хотите развить в сотрудниках. Как в огороде сорняки заменяет полезная культура, так и сотрудники, получая больше признания, начнут уделять больше внимания тем действиям и тому поведению, за которое они получают похвалу. 

2. Вы вините во всем сотрудников, команду или внешние обстоятельства

Бывало такое, что вы даете поручение, но вас не устраивает результат? Отсутствие или несоответствие результата ожиданиям – это нормально. Однако руководитель, попавший в управленческий тупик, склонен винить в происходящем самих сотрудников, внешние обстоятельства, экономические факторы. Его усилия направляются на конфронтацию с этими «причинами», он сильнее давит на сотрудников, он борется с кризисом. Снова получается, что усилий тратится все больше, а результата – меньше.

Как следствие, вовлеченность людей снижается, сотрудники выгорают, чем еще больше вынуждают попавшего в тупик руководителя «давить, лечить, мочить». Первыми из команды уходят наиболее чувствительные личности, а их место занимают те, кому в общем-то все равно. Пнут – мы работаем, не пнут – отдыхаем.

Руководителю, попавшему в этот тупик, стоит сделать шаг назад и задаться вопросом – «а кто, в действительности, за это отвечает?»

Это зависит от причин, по которым результата нет или он не соответствует ожиданиям, а именно:

• если проблема в том, что у сотрудника недостаточно знаний, то это ответственность руководителя. Руководитель должен подбирать под задачу компетентного сотрудника. А если их недостаточно, то обучить, дать инструкции, лучше контролировать в процессе;
• если дело в недостатке опыта, то это ответственность руководителя. Опять же – руководитель должен узнавать о наличии опыта сотрудника, а если его недостаточно, то быть наставником, ставить задачи ясно, контролировать;
• когда сотруднику не хватило данных, информации, то это ответственность обоюдная. С одной стороны, руководитель должен обеспечить сотрудника всей необходимой информацией, а сотрудник – запросить недостающую. Но только если сотрудник опытен и понимает, чего не хватает. А если опыта нет, то смотри пункт выше;
• вопрос в мотивации? Это обоюдная ответственность. Руководитель выбирает сотрудника с подходящей мотивацией и стимулирует при необходимости. Ответственность сотрудника – сообщить, если что-то идет не так;
• сотрудник перегружен? Ответственность руководителя – помочь найти время, разгрузить, расставить приоритеты. Ответственность сотрудника – информировать о перегрузе;
• проблемы во внешних обстоятельствах? Ответственность обоюдная. Сотрудник информирует о проблеме, а руководитель помогает ее решить;
• проблемы личного характера? Единственный случай, когда ответственность лежит на сотруднике. Личные проблемы он должен решать сам. Задача руководителя – дать ему такую возможность либо вовремя расстаться с тем, кто уходит на дно, чтобы тот не утянул за собой и команду.

Может показаться, что такой подход излишне нагружает руководителя ответственностью, однако он дает в руки возможность качественного влияния на ситуацию для достижения наилучших результатов в управлении.

3. Вы перекладываете ответственность за обучение и развитие сотрудников на HR-отдел

Одна из острых болей сотрудников службы персонала в том, что бизнес перекладывает на них ответственность за обучение и развитие сотрудников и ждет, что сотрудников научат «как надо», «как правильно».

Здесь будет вполне уместна аналогия между руководителем и родителем. Представьте себе, что родитель отдает чадо в садик, школу, институт, на разные курсы, рассчитывая, что там их всему научат. Классно было бы, правда? Но кто является ролевой моделью для ребенка? Чье поведение он копирует в первую очередь? Чье воспитание, осознанно или нет, оказывает самое сильное влияние? Конечно, родителей! Да, школа может оказать и оказывает влияние, но все идет прежде всего из семьи.

Руководитель – это ролевая модель для сотрудника. В силу работы зеркальных нейронов головного мозга сотрудник копирует особенности поведения руководителя, в силу статуса руководителя именно его пример, обратная связь, развивающие беседы, похвала и признание – оказывают наибольшее влияние на сотрудника.

Поэтому руководителю нужно понимать следующее:

• Ответственность за обучение и развитие сотрудников лежит прежде всего на руководителе.
• Работа со своими сотрудниками – это одна из трех задач, которая не делегируется, а должна выполняться руководителем наряду с принятием ключевых решений и определением стратегических целей бизнеса.
• Функция HR и обучения – является вспомогательной для руководителя, но не заменяет его роль и участие в обучении.

Будьте наставником и примером для своей команды, сотрудников. Даже если вы занимаете топовые позиции и у вас совсем нет на это времени – выберите тот формат обучения и наставничества, который позволит доносить до людей квинтэссенцию ваших знаний, опыта, ценностей до максимального количества людей в компании, как это уже делают управленцы многих российских и западных компаний, например, в практиках «Разговоры с СЕО», «Письма от СЕО».

4. Вы уверены, что знаете все о бизнесе, а ваше решение единственно верное

Очень часто топовые управленцы – это люди амбициозные, уверенные, пробивные и целеустремленные. Те, кто действительно показывал лучшие результаты в своем деле, лучше других разобрался в теме. Комбинация этих двух факторов, плюс некоторое везение и упорные действия вытолкнули его на поверхность. Что же дальше? Попавший в управленческий тупик руководитель продолжает совершенствовать свое мастерство, упорство. А проблема в том, что на текущем уровне оно потеряло свою актуальность! То, что помогало раньше, сейчас стало помехой.

Существует обратная зависимость – чем выше в иерархии компании вы находитесь, тем меньше вам нужно знать в предметной области, тем больше вам нужно знать и уметь в социально-эмоциональное сфере. Ваши hard skills, знание матчасти не так важны, а значимы ваши компетенции, позволяющие управлять людьми, влиять, мотивировать, вдохновлять, выстраивать коммуникацию.

Когда вы во главе – ваша задача не столько в том, чтобы разбираться во всех вопросах бизнеса, сколько в том, чтобы уметь собрать вместе тех, кто разбирается в нужных темах, способствовать тому, чтобы они раскрывали свой потенциал на благо компании, превращать его в инновации и в конце концов, деньги или другие результаты.

И уж тем более важно, чтобы люди могли выражать свое мнение, спорить даже с вами, предлагать нестандартные решения и воплощать их в жизнь, например, в форме инноваций.

Для выхода из управленческого тупика:

• переключите свое внимание на развитие собственных социальных компетенций;
• обеспечьте психологическую безопасность в команде, среду, в которой можно ошибаться, предлагать идеи и мнения без страха критики, оценки или наказания;
• дайте дорогу инициативе, идеям, поощряйте их проявления в сотрудниках;
• создайте форматы «предпринимательских или управленческих песочниц», где люди могут предлагать и тестировать гипотезы.

Как сказал мудрый человек: «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать».

5. Вы стараетесь контролировать все процессы и согласовываете «стоимость гвоздей при строительстве небоскреба»

Говорят, что если во главе компании поставить бывшего финдира или главного бухгалтера, то компания остановится в своем развитии. На самом деле это собирательный образ для случаев, когда первым лицом становится руководитель с ограничивающими убеждениями вроде:

• нужно все контролировать, доверяй, но проверяй;
• если дать им волю, то они все потратят;
• копейка рубль бережет.

Уважение к деньгам необходимо, но вернемся к аналогии с родительством. Какими вырастут дети, если родитель не будет расширять зону ответственности детей? Можно ли будет требовать от них самостоятельности и ответственности, если их фактически забирает сам руководитель?

Стремление руководителя все контролировать часто произрастает из недоверия, страха ошибки. С одной стороны, это делает работу безопаснее. С другой стороны, развитие компании начинает ограничиваться ровно настолько, насколько хватает масштаба руководителя и его контроля, ведь говорят: «любой бизнес отражает качества, свойства и ограничения своего лидера».

Что происходит при этом с сотрудниками:

• чувствуют, что им не доверяют;
• не проявляют инициативу;
• не проявляют креативность;
• медленно развиваются.

Что происходит в компании:

• процессы замедляются, согласования занимают слишком много времени;
• развивается бюрократия;
• инновации не внедряются;
• несет убытки из-за потери времени и упущенных возможностей.

Обнаружив себя в этом управленческом тупике:

• Внедряйте культуру обучения на ошибках. Даже если они стоят компании денег. Создайте форматы для обсуждения ошибок, для дележки идеями, уроками, полученными из ошибок. Тогда возможные потери окупятся за счет обучения и развития сотрудников, а также инноваций, созданных в процессе совместной работы над устранением проблем.
• Ведите систему бюджетирования. Наделите ключевых сотрудников, руководителей проектов правом принимать решения в рамках выделенного им бюджета.
• Направьте собственное внимание на видение будущего, работу над амбициозными целями и стратегией компании, над теми вопросами, которые можно и нужно решать на вашем уровне, чтобы «затачивать» собственную пилу, приносить пользу бизнесу и дать развиваться сотрудникам.

Читайте также: