На фоне общей неопределенности, сокращения бюджетов на внешнее обучение и заморозки T&D-проектов сотрудники как никогда нуждаются в гибких навыках и новых компетенциях, чтобы действовать уверенно, согласовано и рационально. Для нас выходом из сложившейся ситуации стали развитие наставничества и привлечение внутренних экспертов для передачи опыта.
Риски при сокращении программ обучения
В периоды неопределенности нередко бизнес пытается сократить затраты за счет социального пакета, в том числе и корпоративного обучения. В этом случае есть риск потери качества производимых услуг, так как между уровнем подготовки, эффективностью технических решений и сроками реализации проектов существует прямая зависимость. Для интегратора это представляет большую опасность. В нашей сфере репутация стоит дорого, поэтому обязательства перед партнерами необходимо выполнять на соответствующем уровне.
К тому же даже частичный отказ от системы корпоративного обучения может негативно повлиять на общую удовлетворенность и лояльность сотрудников.
Соотношение направлений обучения в текущих условиях
В своей работе L&D-специалисты должны учитывать не только операционные процессы компании и ее стратегические цели, но и внешние изменения.
На этот год мы запланировали несколько обучающих проектов как для менеджмента, так и сотрудников. Основной упор был сделан на техническое обучение, как одном из необходимых условий поддержания экспертности. В прошлом году наши коллеги сдали 87 вендорских экзаменов, более 70 раз прошли курсы повышения квалификации.
Кроме этого, в 2021 году в компании был запущен проект по обучению soft skills для менеджмента, так как большинству руководителей необходимы кроссфункциональные знания: маркетинг, умение критически мыслить, анализировать и планировать, учитывая риски. Программа хорошо зарекомендовала себя – на следующую очередь обучения заявки подали более 90% руководителей среднего и высшего звена.
На основе этого опыта в начале года стартовала программа развития кадрового резерва. Таким образом мы попытались создать однородную среду коммуникаций между руководителями и подчиненными, улучшить качество постановки и скорость выполнения служебных задач.
В марте стало понятно, что согласованная программа обучения должна быть пересмотрена. Чтобы оценить наиболее приоритетные в текущих условиях темы и виды обучающих мероприятий, мы провели опрос сотрудников и их руководителей. По его результатам, лидировали темы, связанные с отработкой коммуникативных навыков: эффективная командная работа (за этот пункт проголосовал 71%), навыки переговоров (69%) и разрешения конфликтов (67%). В образовательные программы помимо тренингов по выстраиванию коммуникаций также были включены занятия по личной эффективности, профилактике дистресса.
80% корпоративного обучения сегодня приходится на soft skills, остальное – на технические компетенции по необходимым направлениям. До февраля пропорция была обратная.
В перспективе доля технического обучения увеличится и вернется к докризисному значению. Список присутствующих вендоров меняется кардинально, и здесь важно правильно определить, какие компетенции будут востребованы в ближайшие полгода.
Помимо этого, мы начали транслировать экспертизу посредством внутренних коммуникаций. Силами внутренних экспертов было реализовано несколько обучающих проектов, как для технической команды, так и для коммерческой дирекции. Руководители технических направлений рассказывали о ситуации в своей отрасли, отечественных разработках и возможностях их применения в тех или иных проектах.
Такой подход способствовал обмену знаниями между специалистами смежных подразделений и решил большинство вопросов преемственности информации.
При подготовке выяснилось, что около трети специалистов готовы выступать в качестве внутренних экспертов-наставников, что мы также решили использовать как инструмент нематериальной мотивации.
Реализуя программы обучения и развития, мы удерживаем экспертов, экономя бюджет на поиск и адаптацию новых сотрудников. Исходя из нашей практики, чтобы найти нового специалиста и провести адаптацию, необходимо израсходовать сумму, эквивалентную зарплате этого сотрудника за полгода. И это без учета времени, затрачиваемого внутренними экспертами и менеджерами на помощь в адаптации.
Еще один плюс – слушатели курса не только получают новые технические знания, но и убеждаются, что компания ориентирована на будущее, и уже сейчас укрепляет собственные позиции в новых условиях.
О форматах обучения
Во время пандемии мы, как и большинство компаний, были вынуждены перейти на обучение в онлайн-формате. У него есть свои плюсы: экономия финансов и времени, оперативность назначения курсов. Но присутствуют и минус: за время карантина мы остро ощутили разрозненность команд, управленческая коммуникация потеряла в качестве. В проектной работе это не лучшим образом сказывается на количественных показателях – нарастает отставание от трека проекта, увеличивается количество корректировок и доработок.
У сотрудников стала пропадать эмоциональная связь с компанией, чувство причастности к коллективу, снизилось количество офлайн-собраний, упал интерес к участию в корпоративных мероприятиях.
Поэтому при первой же возможности мы вернулись к офлайн-формату, чтобы сверить коммуникативные инструменты команд-смежников и стандартизировать процессы передачи информации. Сотрудники направляются на занятия в рабочее время, с учетом планирования занятости. Таким образом, они лучше концентрируются на изучаемом материале и более вовлечены в процесс.
Направление электронного обучение тоже развивается. Во-первых, наши коллеги продолжают дистанционно сдавать внешние экзамены и тестирования. Во-вторых, мы создаем собственные электронные курсы, тем самым значительно экономя время экспертов.
Внутренними ресурсами были созданы курсы по работе с 1С, процессам оформления и формирования бюджета сделок, а также системе постановки задач.
Это позволило нам вывести экспертов из процесса рутинного очного обучения новых сотрудников, и существенно сэкономить дорогостоящие «человеко-часы» специалистов, плюс – обучаемый может обращаться к информации, содержащейся в электронном курсе необходимое количество раз. Прохождение «Базового курса нового сотрудника», например, занимает до четырех часов. При этом из процесса организации исключены не только эксперты, но и координаторы процесса – система направляет уведомления и отчеты и обучаемым, и администраторам СДО (система дистанционного обучения).
В настоящий момент мы продолжаем формировать пул дистанционных занятий – разрабатываются расширенные курсы по технике безопасности в офисе и на производственных объектах, основным принципам составления бюджета отдела и прочим прикладным навыкам.
Больше, чем обучение
Важно осознавать, что вложения в обучение — это не только инвестиции в знания, которые применят сотрудники на практике, но и действенный способ их удержания, мотивации и лояльности к компании, развитие HR-бренда. 7 из 10 кандидатов, приходящих на собеседования, заявляют, что одним из наиболее значимых стимулов для них является возможность обучения и развития за счет работодателя.
Мы проводим обучающие мероприятия не только с целью получения знаний и навыков, но и для создания общего коммуникативного поля в компании, возможности обсудить с коллегами служебные ситуации, поделиться опытом, добиться синергии смежных подразделений.
Когда ситуация нестабильна и мало предсказуема, задача компании – внушить сотрудникам уверенность и обеспечить их деятельностью, процесс которой они могут контролировать и видеть результаты. Обучение отлично подходит для данной цели.
На данном этапе мы видим эффект от оптимизации обучения в комплексе – это и хорошие отзывы о мероприятиях, возможность для HR вовлечения сотрудников в процесс планирования их обучающего трека и обучения коллектива в целом, формирование в компании «точки притяжения» для корпоративного комьюнити.
Читайте также:
