Когда-то я была уверена: эффективные сотрудники – те, кто беспрекословно выполняют указания босса. Только руководитель лучше всех знает, что такое его бизнес, его продукт, кому он нужен, сколько должен стоить, и сколько приносить прибыли. В реальности все складывается по-другому.
На начальном этапе развития компании мой стиль управления был очень авторитарным. Все решения принимала сама, отдавала распоряжения сотрудникам и ждала их выполнения. Казалось бы, отличный подход, все логично: отдала приказ – получила результат, и никакой самодеятельности. Сотрудники на том этапе относились к работе формально, просто выполняя указания. Инициатива не поощрялась, как и самостоятельность. В команде не было сплоченности, каждый занимался своим участком работы. Ко мне, как к руководителю, отношение было настороженно-почтительное.
Поначалу такой подход у многих работает, но затем начинается: сотрудники меняются, доходы не растут, клиенты жалуются, да и уходят, в конечном итоге.
При проведении первичного аудита бизнеса часто слышу вопросы от основателей компании: «Для чего я нанимаю специалистов, если все равно приходится контролировать каждый чих?», «Я им все разжевываю, а они все равно ничего не доделывают». Значит, управленцу пора узнать, что излишняя централизация власти и ограничение инициативы сотрудников сильно тормозят развитие компании. И это касается всех аспектов. Поделюсь основными моментами.
Как авторитарный стиль управления сказывается на персонале
- У сотрудников пропадает мотивация и инициатива. Они привыкают бездумно выполнять приказы, не вникая в суть задач. Со временем начинают делать работу формально, не стремясь к качеству и развитию.
- Вместо компетентных специалистов коллектив состоит из льстецов. Мне тоже было лестно слышать похвалу и одобрение всех своих начинаний, но необъективная обратная связь зачастую ведет к ошибочным решениям.
- Сотрудники боятся высказывать свое мнение и предлагать новые решения, опасаясь гнева начальника. Поэтому компания перестает генерировать инновационные идеи, теряет гибкость и адаптивность к меняющимся условиям рынка, что равносильно гибели.
- В коллективе возникает атмосфера страха и напряженности. Люди конфликтуют и «дружат» друг против друга, пытаясь выслужиться перед начальством. Сотрудники боятся сделать лишнее движение, оступиться, попасть под «горячую руку» босса. Отсюда интриги, зависть, склоки. Это наносит урон рабочим процессам, делами просто «некогда» заниматься, ведь большая часть энергии уходит на внутренние «разборки». В итоге, страдает результативность и качество работы.
- И еще одна важная опасность – синдром «выученной беспомощности» у сотрудников. Когда люди лишены самостоятельности в принятии решений, у них притупляется чувство ответственности и веры в собственные силы. Они привыкают, что за них все решает начальник, и перестают предлагать варианты или брать на себя решение задач. Даже оказавшись в свободных условиях, такие сотрудники уже не смогут самостоятельно определять приоритеты, ставить цели, мыслить стратегически. Они постоянно будут ждать одобрения «сверху», особенно, если до этого любая инициатива была наказуема.
В итоге компания теряет ценные кадры, которые в других условиях могли бы стать эффективными лидерами и генераторами идей. А оставшиеся исполнители без собственной мотивации обрекают бизнес на застой и деградацию.
Не приходится говорить и про привлечение талантливых сотрудников. Креативные и инициативные люди не захотят работать в условиях жесткого контроля и ограничения свободы. Так что компания вынуждена довольствоваться исполнителями среднего уровня, этакими «серенькими сотрудниками», не способными творчески подходить к решению задач. А ведь именно креативность и нестандартные подходы – залог инноваций, развития, успеха на рынке!
Как авторитарный стиль управления бьет по основателю компании
- Руководитель становится «узким горлышком» во всех процессах. С масштабированием бизнеса поток задач и проблем необозримо расширяется, а воронка принятия решений одна на все случаи жизни. Это колоссальная перегрузка, постоянный стресс и выгорание.
- Управленец становится абсолютно немобильным в плане личного времени. Невозможно вырваться за пределы рабочего процесса: отпуск, поездки, даже банальный семейный ужин всегда под угрозой срыва. Постоянно звонит телефон, приходят срочные письма, возникают кризисы. Личная жизнь просто «растворяется» в режиме занятости 24/7.
- Руководитель глубоко неуверен в себе и своей команде. Он не доверяет людям и боится показать это недоверие, поэтому скрывается за жестким контролем и авторитарностью.
- Основателю компании не хватает реальной обратной связи, а информация со стороны сотрудников искажена.
Все это в совокупности – не просто минусы, а колоссальные проблемы для компании. Основатель своими руками роет могилу собственному детищу, а когда осознает разрушительные последствия собственного стиля управления, будет уже поздно.
Когда руководитель принимает все решения единолично, у него просто нет объективного взгляда на происходящее в компании. А подчиненные боятся или стесняются говорить правду, предпочитая сообщать только «хорошие» новости. В результате у основателя складывается сильно приукрашенное представление о делах компании. Он может быть уверен, что все идет прекрасно, тогда как на самом деле бизнес балансирует на грани кризиса.
Как показывает практика, многие авторитарные лидеры в последний момент с ужасом обнаруживали истинное положение вещей. И было уже слишком поздно что-то менять. Их компании обрушивались, как карточные домики, потому что основатель жил в выдуманном им же иллюзорном мире.
Проблема клиенториентированности при авторитарном стиле управления
В таких условиях клиенты недополучают ключевые вещи:
- Гибкость и оперативность. Если менеджеры боятся принимать самостоятельные решения, любой нестандартный запрос клиента требует согласования с высшим руководством. А это занимает время. Клиент в итоге ждет ответа намного дольше положенного. Например, поступил запрос от давнего партнера с просьбой о скидке 10% на фоне сложной экономической ситуации в его компании. Менеджер перенаправил запрос директору, тот два дня думал и в итоге отказал. Компания потеряла клиента, так как конкуренты пошли ему навстречу.
- Инициативность и желание помочь. Сотрудники боятся выходить за рамки формальных обязанностей, чтобы лишний раз не нарваться на проблемы от начальства. К примеру, клиент пожаловался, что инструкция к продукту сложно написана, менеджер не стал ничего предпринимать сверх выслушивания претензий, хотя мог бы легко пояснить все непонятные моменты по телефону, и тем самым сохранить лояльность покупателя.
- Персонализация. Сотрудники вынуждены общаться с клиентами по шаблонам, скриптам – так проще не нарушить какие-либо требования. Индивидуальный подход страдает. В итоге, компания теряет клиентов и прибыль из-за низкого уровня сервиса и неспособности оперативно реагировать на запросы.
Качество продукта в условиях авторитарного управления в компании
Несамостоятельные сотрудники обычно выполняют работу формально, без стремления улучшить результат. Главное – вписаться в «заданную тональность» отчетности перед начальством. Что приводит к разным негативным последствиям:
- Брак в производстве. Операторы не заинтересованы отслеживать и исправлять дефекты – «не наше дело». В итоге клиент получает некачественный товар.
- Сокрытие ошибок. Сотрудники опасаются докладывать о своих промахах или отсутствии знаний. Как следствие – некорректная работа с клиентами.
- Устаревание ассортимента из-за отсутствия предложений по улучшениям от персонала. Клиентам приходится уходить к более прогрессивным брендам, у которых продукт модернизируется к требованиям рынка.
Качество продукта страдает на всех уровнях, что ведет к разочарованию клиентов и падению лояльности. Авторитарное управление «отбивает» у сотрудников стремление к высоким стандартам работы, а расплачиваются за это потребители. Даже не так, расплачивается компания, потому что потребители просто уходят.
Выводы
Я описала основные «болевые точки», с которыми столкнулась на собственном опыте. Это не придуманные проблемы, а самая настоящая реальность, с которой бьется огромное количество российских компаний. Даже с позиции банальной выгоды авторитарный подход проигрывает более гибким методам управления, основанным на доверии к сотрудникам, а в долгосрочной перспективе приносит больше проблем, чем пользы.
Выход один – научиться делегировать полномочия и перевести контроль в статус «разумный». Да, это требует определенной смелости от основателя компании, но только так можно масштабировать бизнес и не задохнуться от его роста. А для этого нужно создать команду единомышленников, а не исполнителей без инициативы.
Также читайте:
Возвращаясь к теме статьи - полагаю (не могу проверить по понятным причинам), что системы и принципы управления во всех этих организациях были примерно одинаковы и достаточно стабильны. Результаты можно обсуждать отдельно по каждой отрасли.
Вспоминается, в частности, бурный рост и успех собственных проектов в вычислительной технике, которые потом остановили. Жаль, было много сильных коллективов, реальные достижения и большие надежды.
Вот вам интересная ссылка, там есть и про методологию опросов Rasmussen (пионеры в своей области, кстати!
https://texasinsider.org/articles/rasmussen-just-19-strongly-approve-46-strongly-disapprove-of-job-biden-is-doing
Да - примерно одинаковые и достаточно стабильные принципы управления. Но мне повезло и я имел удовольствие в "те" времена работать в некоторой группе, куда входили специалисты с совершенно разных предприятий и даже разных министерств. Это был прекрасный опыт, мы работали над созданием программного обеспечения одного из крупных комплексов. Сейчас бы это назвали горизонтальными связями.
А про ВТ я писал уже - когда я учился в НПО "Импульс", на Северодонецком приборостроительном заводе, то к нам на лекции приезжали слушатели из Японии. Там, наверное помните, делали СМ-2 и СМ-2М - чудесненькие 2-х процессорные машинки и огромными возможностями подключения внешних устройств..
Я бы начал пораньше - со второго поколения, когда в серию пошли "Уралы", "Мински" и "Наири". Делали тысячами и достаточно долго. И далее до БЭСМ и ПС-2000/3000. Возможно, систем было даже слишком много, как и идей. Но все работало.
Посмотрите на биографию Рамеева. Удивительные были люди.
https://habr.com/ru/companies/rshb/articles/764618/
Возможно, что и многовато. ЕС - одна серия, СМ-2 - другая, ПС - третья, СМ-1420 - четвёртая. Я БЭСМ застал. Ну и куча персоналок в более поздее время, кто их только не клепал. И даже своё 80 процессор был.
А нам ту про шарашки небылицы рассказывают.
Небылицы - это не больно и не страшно. Пусть рассказывают. Просто было немного иначе.
После успеха IBM Лебедев не смог во второй половине 60-х отбиться от идеи копирования IBM/360 и выпуска нового ряда совместимых ЭВМ, периферии и ПО - слишком заманчиво и полностью соответствовало тенденциям в отрасли. Хотя добился "Эльбруса", которого, по сути, так и не увидел.
Это был, фактически, приговор отрасли - конкуренция институтов и КБ закончилась. Лучшие конструкторы, инженеры, технологи и производственники СССР и стран СЭВ потеряли время и начали только изучать чужое, догонять и обеспечивать совместимость, а не думать, о том, как сделать лучше других на мировом уровне. А дальше в список для копирования добавились DEC PDP-11, потом VAX.
Машины ИТМиВТ и ИПУ/"Импульс" (ПС-2000), в свою очередь, никогда не выпускались массовыми сериями.
Спасибо.
Я очень далек о социологии и её методов, не берусь их сравнивать и как-то оценивать. Кое-что из отчетов посмотрел.
Мне понравилось вот эти цифры:
https://www.rasmussenreports.com/public_content/politics/biden_administration/biden_approval_index_history
в сочетании с
https://www.rasmussenreports.com/public_content/politics/biden_administration/59_see_biden_in_mental_decline
Если тренд сохранится, скоро мы дойдём до нуля. Но какой-то ядерный электорат у него должен быть - увидим, сколько это в %%.
Спасибо! Оч. нтересно! Но дело сообственно и не в социологии как дисциплине. Дала эту ссылку, потому что вас интереовали какие-то демографические вещи и детали опроса) и в ответ на ваш вывод, что исследование не достигло целей. так кажется вы писали. А в этой статье как раз и есть подтверждение, что достигло.
Кстати, если любопыто, несколько лет назад я как-то на досуге изучала психологический портрет Байдена. Судьба мира волнует все-таки.) Несколько интересных штрихов к портрету.
Он был известен на Капитолийском холме своими многословными, бессвязными речами и нестандартными замечаниями. Слушая одну из его длинных речей в Сенате, тогдашний сенатор Барак Обама, как сообщается, написал в записке своему помощнику: «Застрели. Меня. Сейчас же." (Shoot. Me. Now.)
Слово «байденизм» вошло в словарь. Принцип, особенно в политике, означающий, что нужно иметь терпение и ждать, чтобы получить результат, а не действовать агрессивно и поспешно.
Во время первой встречи с мамой своей будущей жены, на ее вопрос: «И чем ты намерен заниматься в жизни?», он ответил, что намерен стать президентом Соединенных Штатов. Это было где-то в 1966 году.
Я считаю иначе. Если бы это было в курилке, ладно. Все мы порой ошибаемся. Но когда человек профессионально собирает вокруг себя аудиторию и врёт, это уже несмешно. Это становится пропагандой.
Возможно, что кто-то полагает, что некомпетентный автор сам себя проявит и его просто перестанут читать. Но это ошибочная тактика. Интернет распространяет ложь и глупость с большой скоростью. От безобидного лайка до громкого скандала с органами один шаг.