Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Интерес вызывает то что происходит "здесь и сейчас", где у каждого своя ситуация и свое подходящее решение. Если есть интерес приведите свою ситуацию и проверим как оно там "на самом деле". Пока ситуация позволяет - могу и поучаствовать наводящими вопросами - а решение найдете сами.
Борис, извините, но там 80 страниц с изучением/срезом как крупных корпораций, системы обучения, пожизненного найма, так и с "изнанкой" в виде небольших кустарных производств... Книга 1982-1985 года, времен СССР, так что есть определенный взгляд докапиталистичекого мировосприятия.
Вы глубоко заблуждаетесь, насчет Германского Ген.штаба и его разных сценариев. Я уже приводил тут пример, как они будучи полностью уверены в сроках исполнения своего плана по захвату СССР (3-4 месяца), умудрились оставить свои войска в конце1941 без зимнего обмундирования и зимнего топлива.
Да - слона то я и не приметил1 Прочитал только 41 страницу, на которую вела ссылка. Я когда то читал Цветова и потом, когда уже был в Японии спросил "А правда что у вас рабочие бьют резиновое чучело руководителя" - на что мне ответили нет такого не может быть, но вот чучело начальника цеха бывает что и бьют. У них такая структура управления: рабочие, бригадир из числа самых опытных рабочих и начальник цеха из числа самых опытных бригадиров. То есть он почти как свой для рабочих и не относится к руководству. Поэтому Цветов написал, как понял, а не так как это понимают японцы.
В чем ошибка? Я написал, что немцы знали что всё всегда идет не так, как запланировано. И они действительно попали в ситуацию, когда 7 ноября на юге Европы еще не поспели апельсины, а в центре Европы обычно стояла золотая осень, то в России именно в этом году уже наступила матушка зима. Второй неожиданностью для немцев стало прибытие под Москву хорошо вооруженных и экипированных в полушубки, шапки и валенки сибирских и уральских дивизий.
Также можно принять во внимание то, что они считали что смогут нивелировать все огрехи верховного главнокомандования, но как показал опыт их лишали возможности действовать по ситуации. Также можно принять во внимание и роль личности и "случайность" отправки Роммеля в Африку на защиту итальянской армии. Роммель участвовал в разработке блиц-крига и его реализации в двух-недельном захвате Европы.
Поскольку малых предприятий больше, чем больших, то отмахнуться от этого варианта нельзя.
У меня тут, судя по всему, иное мнение. Собственник может играть две роли - владельца и руководителя. Когда он играет роль руководителя - он должен понимать, что нельзя выходить из роли.
Пример - в проектной группе по стратегии обычно гендир (он же владелец) является одним из участников. Часто (и я сам так рекомендую) координатор группы - не он. Но если он начинает командовать координатором внутри группы - это лишний повод пояснить ему особенность работы проектной группы. Не помню, чтобы после пояснений были проблемы на этот счет. Тоже и с ролью гендира.
Я не очень понял по поводу супергероя. Гендир должен обладать знаниями и умениями управлять. Прибыль - один показателей того, как гендир управляет. И при чем тут сигналы? - нужны решения, особенно важные принимает гендир.
Полагаю, не совсем так. Вернее так, но тогда виноват в этом сам руководитель (если это так, так как бывают приятные исключения). То есть это исходная точка. Посмотрим, что же предлагается автором далее, чтобы стать таким приятным исключением.
Я так не думаю. Здесь должны потрудиться все - работник - поискать такую работу, руководитель - создать условия, чтобы работа стала интересной творческой.
Будучи в роли работника (например, препода кафедры экономики) - не помню проблем с перечисленным, а если появлялись проблемы - уходил. Будучи в роли руководителя - встречал разных исполнителей - их уже могли испортить до меня созданием условий, когда нет желания проявлять инициативу, творчество, брать на себя ответственность. Тогда задача несколько усложнялась.
А в роли консультанта - когда встречал таких работников, на отсутствие инициативы которых жаловались руководители, достаточно быстро выяснялась причина (пример - пришли все молодые, энергичные, инициативные - менеджеры по продаже металла - но когда их несколько раз поставил комдир - инициатива пропадала. То есть условия создает руководитель, он во всем виноват, не работники.
1. Когда не удалось построить коммунизм появились диссертации на тему ограниченных потребностей. Это я на счет снижения ожиданий.
2. А поскольку автор описал реальность (встречается очень часто, хорошо, что не всегда) - то если делать больше - нагрузят того, кто это делает. В одной компании (клиенте), весьма успешной (продолжаю с ней сотрудничать) - два очень способных человека уволились (вторые лица, работа по найму) - так как просто надорвались.
Откуда следует - что автор, описав реальность, оказался по завершении публикации идеалистом (в смысле фантазером, не реалистом).
Что делать? Руководителям овладевать менеджмент. Он полезен и специалистам - так как менеджмент пронизывает любую работу и многие роли, например, родителя, учителя и т.д.